Wednesday, April 18, 2007
Wednesday, March 21, 2007
The 8th Habit from Effectiveness to Greatness
The 8th Habit from Effectiveness to Greatness
Dear Friends,
I have just read some first pages of this book. And I wonder how good it is? Anyone already read this book, could you please tell me your idea? What do you think of this book?
At my point of view, i really love below
"Relationships are built on trust"
"Businesses are run by the economic rules of the marketplace; organizations are run by the culture rules of the workplace"
What do you think?
Dear Friends,
I have just read some first pages of this book. And I wonder how good it is? Anyone already read this book, could you please tell me your idea? What do you think of this book?
At my point of view, i really love below
"Relationships are built on trust"
"Businesses are run by the economic rules of the marketplace; organizations are run by the culture rules of the workplace"
What do you think?
Wednesday, February 28, 2007
Xu hướng trong tuyển dụng nhân sự cao cấp
Xu hướng trong tuyển dụng nhân sự cao cấp 09/01/2007,9:09:AM
Gerry Crispin được biết đến như là ông chủ của Công ty tư vấn nổi tiếng thế giới CareerXroads đồng thời là tác giả của nhiều cuốn sách chuyên về đề tài tuyển dụng nhân sự trực tuyến, một chuyên gia với hơn 30 năm kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực quản trị nhân sự, săn đầu người cao cấp và quảng cáo tuyển dụng. Quan điểm của ông về xu hướng tuyển chọn nhân lực cao cấp trong thời đại số hóa được phổ biến khá rộng rãi trong các tập đoàn đa quốc gia tên tuổi như Intel , Johnson&Johnson , Ericsson , Yahoo! , Pepsi , Motorola , Pfizer , BP , GE …
Dựa trên quan quan điểm, nhận định về xu hướng nhân lực cao cấp trong thời đại số hóa của vị chuyên gia tên tuổi này cũng như tình hình thực tế trên thị trường cung cấp nhân sự cao cấp tại Việt Nam, Business World Portal xin đưa ra một số luận điểm chính về đề tài này.
1. Khan hiếm nhân sự cấp quản lý – căn bệnh trầm kha mang tính chất toàn cầu
Nhân sự cấp quản lý là những người đảm nhiệm các vị trí chủ chốt tại các bộ phận, phòng ban công ty. Ở các tập đoàn đa quốc gia hay các công ty có quy mô lớn, cơ cấu tổ chức của từng bộ phận được định hình một cách rõ ràng. Trong các bộ phận riêng biệt còn có các phòng ban nhỏ hơn, ví dụ, bộ phận nhân sự có thể được chia thành nhiều phòng ban nhỏ: Phòng tuyển dụng, Phòng quản lý tiền lương và phúc lợi, Phòng đào tạo và phát triển v..v.. Cứ mỗi phòng ban như vậy là có một người chịu trách nhiệm chung, được gọi là trưởng phòng hay nhân sự cấp quản lý.
Như vậy, tuỳ thuộc vào qui mô của từng công ty mà số lượng các cán bộ quản lý này tăng lên hay giảm xuống. Nhưng xét trên tổng thể số lượng nhân viên của cả công ty thì thông thường con số cán bộ quản lý chiếm khoảng 10 - 15% mà chưa đến một nửa trong số đó là những người có khả năng quản lý và được tham gia trực tiếp vào việc hoạch định chiến lược phát triển của công ty. Những người như vậy được gọi là thành viên Ban điều hành công ty (Board of Management).
Việt Nam mở cửa với thế giới khoảng 20 năm trở lại đây và trên thực tế, các công ty lớn do người Việt Nam làm chủ hay các công ty có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam cũng chỉ thực sự hoạt động trên dưới 10 năm nay. Và đương nhiên, nhân sự cấp quản lý được tiếp cận với phong cách làm việc bài bản trong các công ty đa quốc gia này cũng chỉ có chừng đó thâm niên làm việc. Và con số các ứng viên giỏi có kiến thức và kỹ năng quản lý chuyên nghiệp thực sự là không nhiều.
Một thực tế nữa là trong những năm gần đây, số lượng ngành nghề đầu tư tại Việt phát triển khá mạnh, kể cả các công ty tư nhân và nước ngoài. Như vậy, rõ ràng là bài toán cung cầu sẽ càng ngày càng mất cân đối. Thêm vào đó, hệ thống giáo dục, đào tạo tại Việt chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển của xã hội. Mặt bằng kiến thức cũng như kỹ năng làm việc của ứng viên cho các vị trí cao cấp hiện nay vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu của nhà tuyển dụng, đặc biệt là ở khối công ty có vốn đầu tư nước ngoài. Như vậy khan hiếm nhân sự cấp quản lý cả về mặt số lượng và chất lượng là điều dễ hiểu, đặc biệt đối với một quốc gia đang trên đường hội nhập như Việt .
Tuy nhiên, chuyện thất nghiệp, trình độ tay nghề kém của người lao động không liên quan gì với việc khan hiếm nhân tài. Thậm chí, các quốc gia có tỷ lệ lao động thất nghiệp cao cũng lâm vào cảnh thiếu trầm trọng nhân sự giỏi có tay nghề và kỹ năng làm việc. Và đó chính là căn bệnh trầm kha mang tính chất toàn cầu. Ví dụ, ở Ấn Độ có rất nhiều người thất nghiệp, nhưng ngành công nghệ thông tin vẫn thiếu chuyên gia có trình độ giỏi. Và như vậy, doanh nghiệp cần phải làm gì đó để thu hút được những người hội đủ kiến thức cũng như khả năng đảm đương công việc. Trong tình huống này, kẻ chiến thắng trong cuộc chiến giành nhân tài chính là những doanh nghiệp biết vạch ra cho mình những bước đi đúng đắn để thu hút nhân tài và giữ chân họ.
2. Phương pháp tuyển dụng trực tuyến đang chiếm ưu thế và tỏ ra khá hiệu quả trong cuộc chiến giành nhân tài hiện nay.
Trong thời đại số hóa ngày nay, bất cứ công ty, tổ chức nào cũng cần phải điều chỉnh ba chức năng quản trị nhân lực sau:
1. Nghiên cứu: dựa trên nhu cầu tuyển dụng nhân sự của mình, các doanh nghiệp cần xác định và theo dõi những cá nhân có tiềm năng, triển vọng trong vòng từ 6-18 tháng trước đó.
2. Cân nhắc xu hướng tiếp thị trong tuyển dụng : Trong thời đại ngày nay, người lao động có trình độ tay nghề cao thực sự trở thành những món hàng đắt giá. Bởi vậy, điều họ thực sự quan tâm không chỉ là chuyện đồng lương mà còn là danh tiếng và uy tín của nhà tuyển dụng. Chính vì thế mà các doanh nghiệp phải chăm lo phát triển thương hiệu của mình để thu hút nhân tài.
3. Phân tích nhân viên : Phân tích một cách cẩn thận, kỹ lưỡng nguồn tuyển dụng nhân sự cũng phương pháp đào tạo họ. Điều này đồng nghĩa với việc bạn sẽ phải sử dụng các công cụ trực tuyến cần thiết, đặc biệt là các trang web về nhân lực nhằm thu thập thông tin và nghiên cứu thị trường hoặc tìm kiếm, đánh giá các ứng viên tiềm năng.
Tuyển dụng trực tuyến đang càng ngày càng tỏ ra chiếm ưu thế so với các hình thức tuyển dụng thông thường khác. Hiện nay, các hãng săn đầu người cao cấp tại Mỹ đang phải đối mặt với nhiều hình thức tuyển dụng nhân lực phi truyền thống: các kênh tìm kiếm nhân tài trực tuyến đang ngày càng lấn sân với đầy đủ các dịch vụ tiện dụng của mình, kể cả các dịch vụ xưa nay vẫn được coi là thế mạnh của các hãng săn đầu người truyền thống. Và như vậy, miếng bánh vốn được coi là khá hấp dẫn của các công ty cung cấp dịch vụ tuyển dụng và săn đầu người truyền thống có nguy cơ sẽ bị san năm sẻ bảy.
Ở Mỹ hiện nay, trung bình có khoảng 25% các vị trí tuyển dụng được thực hiện thông qua hình thức tuyển dụng trực tuyến.
Tại Việt Nam, hình thức tuyển dụng trực tuyến đang được người lao động đánh giá cao. Khá nhiều trang web tuyển dụng trực tuyến đang họat động hiệu quả như www.vietnamworks.com, www.kiemviec.com.... Các trang web này đã đáp ứng nhu cầu tìm việc của đông đảo người lao động thời @ vì tính tiện dụng và hiệu quả của nó. Tuy nhiên, trong lĩnh vực tuyển dụng nhân sự cao cấp thì có lẽ trang www.VIPdatabase.com của công ty tư vấn nhân sự Nhân Việt mới thực sự là trang web tiên phong. Đây là trang web chuyên dành cho các ứng viên “cổ cồn trắng” có mức lương hấp dẫn và cạnh tranh: các giám đốc điều hành, giám đốc tài chính, giám đốc sản xuất, giám đốc nhân sự, chuyên gia quảng cáo, chuyên gia tiếp thị… Có thể nói, lần đầu tiên tại Việt xuất hiện công cụ tìm kiếm việc làm dành cho các ứng viên cao cấp. Mặc dù mới bắt đầu hoạt động vào giữa tháng 11/2006, song trang web này đã được các ứng viên thuộc hàng “sao” đánh giá cao. Và đây chính là cầu nối giữa ứng viên cao cấp với các nhà tuyển dụng tiềm năng, các nhà đầu tư trong và ngoài nước. Thông qua www.VIPdatabase.com , nhân sự cao cấp có thể tìm thấy những cơ hội nghề nghiệp mới nhất từ các nhà tuyển dụng hàng đầu và cả các nhà đầu tư mới vào Việt . Hơn thế nữa, các nhà đầu tư và chuyên gia tuyển dụng sẽ có điều kiện giới thiệu, quảng bá về các chính sách thu hút người tài cũng như tìm được cho mình những nhân sự phù hợp một cách nhanh chóng, tiết kiệm và hiệu quả nhất.
3. Xu hướng Executive Search (săn tìm các ứng viên vào vị trí quản lý) thông qua nhân viên/cộng sự của công ty
Lâu nay, các công ty săn đầu người cao cấp thường chú trọng vào mảng dịch vụ truyền thống là Executive Search (săn tìm các ứng viên vào vị trí quản lý). Doanh nghiệp có thể tự tuyển chọn nhân sự cấp thấp hoặc cấp trung cho mình, nhưng với tình hình khan hiếm nguồn nhân lực cao cấp như đã phân tích ở trên thì các doanh nghiệp không còn con đường nào khác ngoài việc gõ cửa các hãng săn đầu người cao cấp.
Trong một số trường hợp, các công ty chuyên cung cấp dịch vụ Executive Search chỉ thực hiện chức năng thu thập cơ sở dữ liệu và việc này chỉ có thể giúp họ vạch ra các yêu cầu khẩn cấp của doanh nghiệp trong việc tìm kiếm nguồn nhân sự chủ chốt. Còn một chuyên gia nhân sự nội bộ của doanh nghiệp chỉ có thể đảm nhận chức năng giúp Ban điều hành lựa chọn công ty săn đầu người thích hợp và chịu trách nhiệm về việc giữ liên lạc giữa công ty và ứng viên. Bởi vậy, để việc tuyển dụng nhân tài tỏ ra có hiệu quả hơn, các công ty có nhu cầu lớn về nguồn nhân lực thường thích tìm kiếm các chuyên gia lành nghề trong lĩnh vực Executive Search và giao cho họ nhiệm vụ săn tìm nhân tài, thậm chí cả việc áp dụng chính sách lôi kéo ứng viên giỏi từ các công ty đối thủ.
Nhiều doanh nghiệp đã cử các nhân viên, cộng sự tài giỏi nhất của mình tham gia vào các họat động của tổ chức/hiệp hội hoạt động trong lĩnh vực mà doanh nghiệp đang quan tâm. Các cộng sự này được “học” cách tạo mối quan hệ tốt với các “ngôi sao” sáng giá của tổ chức/hiệp hội đó để từ đó tìm cách tiếp cận “con mồi”, kết thân với họ để dần dần lôi kéo họ về cho doanh nghiệp mình. Vì thế, tại các hội thảo, triển lãm lớn chuyên về một chuyên ngành hay lĩnh vực nào đó, người ta chẳng lạ gì khi thấy lượng khách VIP - những ngôi “sao khuê lấp lánh” có khi còn ít hơn số “điệp viên” trong vai các khách mời lịch sự hào hoa kia. Có khi các “điệp viên” này lại chính là những cô gái xinh đẹp với cặp kính trí thức, bộ vest công sở lịch thiệp, trang nhã, giọng nói truyền cảm, quyến rũ. Với vài cử chỉ làm như vô tình, họ có thể nhanh chóng tiếp cận đối tượng. Thế rồi, có thể không đầy vài tháng sau, những ngôi sao kia đã làm cuộc đổi ngôi ngoạn mục. Một vài chiêu ra tay của mỹ nhân đã khiến không ít vị anh hùng gục ngã.
4. Chiến lược Recruitment Advertising (Quảng cáo tuyển dụng) đang được áp dụng khắp nơi.
Ý tưởng về Recruitment Advertising xuất hiện tại Mỹ từ những năm 1950. Ý tưởng này đã được các công ty tên tuổi như Hodes Adverting và Shaker Advertising áp dụng. Chính nó đã giúp cho các doanh nghiệp vạch ra các yêu cầu về nhân sự để từ đó lựa chọn ra các phương án tốt nhất trong các phương tiện truyền thông đại chúng để quảng cáo tuyển dụng nhân sự cho mình. Khác với ở Mỹ, các công ty tại Anh thường là các chi nhánh trực thuộc các hãng cung cấp dịch vụ Executive Search. Ngày nay, các công ty chuyên về Recruitment Advertising sẽ giúp các doanh nghiệp khách hàng lựa chọn chiến lược truyền thông hiệu quả nhất cho việc đăng quảng cáo tuyển dụng, phối hợp cùng doanh nghiệp trong việc nâng cao uy tín cũng như thanh danh của nhà tuyển dụng – khách hàng nhằm thu hút ứng viên giỏi cho doanh nghiệp.
Trong mấy năm trở lại đây, tại Việt , Recruitment Advertising bắt đầu được áp dụng, đặc biệt là trong tuyển dụng nguồn nhân lực cao cấp. Không phải nhà tuyển dụng nào cũng có cách nhìn rõ ràng về thị trường truyền thông, bởi vậy, nhiều khi họ đã ném tiền qua cửa sổ khi cho đăng quảng cáo tuyển dụng trên những tờ báo/tạp chí dành cho giới bình dân. Để thu hút khách hàng – nhà tuyển dụng, một số các hãng săn đầu người đã mở ra loại hình dịch vụ tư vấn giúp các doanh nghiệp lựa chọn chiến lược truyền thông và đây cũng là một trong những cách để họ giữ mối quan hệ “đôi bên cùng có lợi” với khách hàng trong điều kiện cạnh tranh càng ngày càng diễn ra khốc liệt và gay gắt.
Theo bwportal
Đã xem : 531 lần
Gerry Crispin được biết đến như là ông chủ của Công ty tư vấn nổi tiếng thế giới CareerXroads đồng thời là tác giả của nhiều cuốn sách chuyên về đề tài tuyển dụng nhân sự trực tuyến, một chuyên gia với hơn 30 năm kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực quản trị nhân sự, săn đầu người cao cấp và quảng cáo tuyển dụng. Quan điểm của ông về xu hướng tuyển chọn nhân lực cao cấp trong thời đại số hóa được phổ biến khá rộng rãi trong các tập đoàn đa quốc gia tên tuổi như Intel , Johnson&Johnson , Ericsson , Yahoo! , Pepsi , Motorola , Pfizer , BP , GE …
Dựa trên quan quan điểm, nhận định về xu hướng nhân lực cao cấp trong thời đại số hóa của vị chuyên gia tên tuổi này cũng như tình hình thực tế trên thị trường cung cấp nhân sự cao cấp tại Việt Nam, Business World Portal xin đưa ra một số luận điểm chính về đề tài này.
1. Khan hiếm nhân sự cấp quản lý – căn bệnh trầm kha mang tính chất toàn cầu
Nhân sự cấp quản lý là những người đảm nhiệm các vị trí chủ chốt tại các bộ phận, phòng ban công ty. Ở các tập đoàn đa quốc gia hay các công ty có quy mô lớn, cơ cấu tổ chức của từng bộ phận được định hình một cách rõ ràng. Trong các bộ phận riêng biệt còn có các phòng ban nhỏ hơn, ví dụ, bộ phận nhân sự có thể được chia thành nhiều phòng ban nhỏ: Phòng tuyển dụng, Phòng quản lý tiền lương và phúc lợi, Phòng đào tạo và phát triển v..v.. Cứ mỗi phòng ban như vậy là có một người chịu trách nhiệm chung, được gọi là trưởng phòng hay nhân sự cấp quản lý.
Như vậy, tuỳ thuộc vào qui mô của từng công ty mà số lượng các cán bộ quản lý này tăng lên hay giảm xuống. Nhưng xét trên tổng thể số lượng nhân viên của cả công ty thì thông thường con số cán bộ quản lý chiếm khoảng 10 - 15% mà chưa đến một nửa trong số đó là những người có khả năng quản lý và được tham gia trực tiếp vào việc hoạch định chiến lược phát triển của công ty. Những người như vậy được gọi là thành viên Ban điều hành công ty (Board of Management).
Việt Nam mở cửa với thế giới khoảng 20 năm trở lại đây và trên thực tế, các công ty lớn do người Việt Nam làm chủ hay các công ty có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam cũng chỉ thực sự hoạt động trên dưới 10 năm nay. Và đương nhiên, nhân sự cấp quản lý được tiếp cận với phong cách làm việc bài bản trong các công ty đa quốc gia này cũng chỉ có chừng đó thâm niên làm việc. Và con số các ứng viên giỏi có kiến thức và kỹ năng quản lý chuyên nghiệp thực sự là không nhiều.
Một thực tế nữa là trong những năm gần đây, số lượng ngành nghề đầu tư tại Việt phát triển khá mạnh, kể cả các công ty tư nhân và nước ngoài. Như vậy, rõ ràng là bài toán cung cầu sẽ càng ngày càng mất cân đối. Thêm vào đó, hệ thống giáo dục, đào tạo tại Việt chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển của xã hội. Mặt bằng kiến thức cũng như kỹ năng làm việc của ứng viên cho các vị trí cao cấp hiện nay vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu của nhà tuyển dụng, đặc biệt là ở khối công ty có vốn đầu tư nước ngoài. Như vậy khan hiếm nhân sự cấp quản lý cả về mặt số lượng và chất lượng là điều dễ hiểu, đặc biệt đối với một quốc gia đang trên đường hội nhập như Việt .
Tuy nhiên, chuyện thất nghiệp, trình độ tay nghề kém của người lao động không liên quan gì với việc khan hiếm nhân tài. Thậm chí, các quốc gia có tỷ lệ lao động thất nghiệp cao cũng lâm vào cảnh thiếu trầm trọng nhân sự giỏi có tay nghề và kỹ năng làm việc. Và đó chính là căn bệnh trầm kha mang tính chất toàn cầu. Ví dụ, ở Ấn Độ có rất nhiều người thất nghiệp, nhưng ngành công nghệ thông tin vẫn thiếu chuyên gia có trình độ giỏi. Và như vậy, doanh nghiệp cần phải làm gì đó để thu hút được những người hội đủ kiến thức cũng như khả năng đảm đương công việc. Trong tình huống này, kẻ chiến thắng trong cuộc chiến giành nhân tài chính là những doanh nghiệp biết vạch ra cho mình những bước đi đúng đắn để thu hút nhân tài và giữ chân họ.
2. Phương pháp tuyển dụng trực tuyến đang chiếm ưu thế và tỏ ra khá hiệu quả trong cuộc chiến giành nhân tài hiện nay.
Trong thời đại số hóa ngày nay, bất cứ công ty, tổ chức nào cũng cần phải điều chỉnh ba chức năng quản trị nhân lực sau:
1. Nghiên cứu: dựa trên nhu cầu tuyển dụng nhân sự của mình, các doanh nghiệp cần xác định và theo dõi những cá nhân có tiềm năng, triển vọng trong vòng từ 6-18 tháng trước đó.
2. Cân nhắc xu hướng tiếp thị trong tuyển dụng : Trong thời đại ngày nay, người lao động có trình độ tay nghề cao thực sự trở thành những món hàng đắt giá. Bởi vậy, điều họ thực sự quan tâm không chỉ là chuyện đồng lương mà còn là danh tiếng và uy tín của nhà tuyển dụng. Chính vì thế mà các doanh nghiệp phải chăm lo phát triển thương hiệu của mình để thu hút nhân tài.
3. Phân tích nhân viên : Phân tích một cách cẩn thận, kỹ lưỡng nguồn tuyển dụng nhân sự cũng phương pháp đào tạo họ. Điều này đồng nghĩa với việc bạn sẽ phải sử dụng các công cụ trực tuyến cần thiết, đặc biệt là các trang web về nhân lực nhằm thu thập thông tin và nghiên cứu thị trường hoặc tìm kiếm, đánh giá các ứng viên tiềm năng.
Tuyển dụng trực tuyến đang càng ngày càng tỏ ra chiếm ưu thế so với các hình thức tuyển dụng thông thường khác. Hiện nay, các hãng săn đầu người cao cấp tại Mỹ đang phải đối mặt với nhiều hình thức tuyển dụng nhân lực phi truyền thống: các kênh tìm kiếm nhân tài trực tuyến đang ngày càng lấn sân với đầy đủ các dịch vụ tiện dụng của mình, kể cả các dịch vụ xưa nay vẫn được coi là thế mạnh của các hãng săn đầu người truyền thống. Và như vậy, miếng bánh vốn được coi là khá hấp dẫn của các công ty cung cấp dịch vụ tuyển dụng và săn đầu người truyền thống có nguy cơ sẽ bị san năm sẻ bảy.
Ở Mỹ hiện nay, trung bình có khoảng 25% các vị trí tuyển dụng được thực hiện thông qua hình thức tuyển dụng trực tuyến.
Tại Việt Nam, hình thức tuyển dụng trực tuyến đang được người lao động đánh giá cao. Khá nhiều trang web tuyển dụng trực tuyến đang họat động hiệu quả như www.vietnamworks.com, www.kiemviec.com.... Các trang web này đã đáp ứng nhu cầu tìm việc của đông đảo người lao động thời @ vì tính tiện dụng và hiệu quả của nó. Tuy nhiên, trong lĩnh vực tuyển dụng nhân sự cao cấp thì có lẽ trang www.VIPdatabase.com của công ty tư vấn nhân sự Nhân Việt mới thực sự là trang web tiên phong. Đây là trang web chuyên dành cho các ứng viên “cổ cồn trắng” có mức lương hấp dẫn và cạnh tranh: các giám đốc điều hành, giám đốc tài chính, giám đốc sản xuất, giám đốc nhân sự, chuyên gia quảng cáo, chuyên gia tiếp thị… Có thể nói, lần đầu tiên tại Việt xuất hiện công cụ tìm kiếm việc làm dành cho các ứng viên cao cấp. Mặc dù mới bắt đầu hoạt động vào giữa tháng 11/2006, song trang web này đã được các ứng viên thuộc hàng “sao” đánh giá cao. Và đây chính là cầu nối giữa ứng viên cao cấp với các nhà tuyển dụng tiềm năng, các nhà đầu tư trong và ngoài nước. Thông qua www.VIPdatabase.com , nhân sự cao cấp có thể tìm thấy những cơ hội nghề nghiệp mới nhất từ các nhà tuyển dụng hàng đầu và cả các nhà đầu tư mới vào Việt . Hơn thế nữa, các nhà đầu tư và chuyên gia tuyển dụng sẽ có điều kiện giới thiệu, quảng bá về các chính sách thu hút người tài cũng như tìm được cho mình những nhân sự phù hợp một cách nhanh chóng, tiết kiệm và hiệu quả nhất.
3. Xu hướng Executive Search (săn tìm các ứng viên vào vị trí quản lý) thông qua nhân viên/cộng sự của công ty
Lâu nay, các công ty săn đầu người cao cấp thường chú trọng vào mảng dịch vụ truyền thống là Executive Search (săn tìm các ứng viên vào vị trí quản lý). Doanh nghiệp có thể tự tuyển chọn nhân sự cấp thấp hoặc cấp trung cho mình, nhưng với tình hình khan hiếm nguồn nhân lực cao cấp như đã phân tích ở trên thì các doanh nghiệp không còn con đường nào khác ngoài việc gõ cửa các hãng săn đầu người cao cấp.
Trong một số trường hợp, các công ty chuyên cung cấp dịch vụ Executive Search chỉ thực hiện chức năng thu thập cơ sở dữ liệu và việc này chỉ có thể giúp họ vạch ra các yêu cầu khẩn cấp của doanh nghiệp trong việc tìm kiếm nguồn nhân sự chủ chốt. Còn một chuyên gia nhân sự nội bộ của doanh nghiệp chỉ có thể đảm nhận chức năng giúp Ban điều hành lựa chọn công ty săn đầu người thích hợp và chịu trách nhiệm về việc giữ liên lạc giữa công ty và ứng viên. Bởi vậy, để việc tuyển dụng nhân tài tỏ ra có hiệu quả hơn, các công ty có nhu cầu lớn về nguồn nhân lực thường thích tìm kiếm các chuyên gia lành nghề trong lĩnh vực Executive Search và giao cho họ nhiệm vụ săn tìm nhân tài, thậm chí cả việc áp dụng chính sách lôi kéo ứng viên giỏi từ các công ty đối thủ.
Nhiều doanh nghiệp đã cử các nhân viên, cộng sự tài giỏi nhất của mình tham gia vào các họat động của tổ chức/hiệp hội hoạt động trong lĩnh vực mà doanh nghiệp đang quan tâm. Các cộng sự này được “học” cách tạo mối quan hệ tốt với các “ngôi sao” sáng giá của tổ chức/hiệp hội đó để từ đó tìm cách tiếp cận “con mồi”, kết thân với họ để dần dần lôi kéo họ về cho doanh nghiệp mình. Vì thế, tại các hội thảo, triển lãm lớn chuyên về một chuyên ngành hay lĩnh vực nào đó, người ta chẳng lạ gì khi thấy lượng khách VIP - những ngôi “sao khuê lấp lánh” có khi còn ít hơn số “điệp viên” trong vai các khách mời lịch sự hào hoa kia. Có khi các “điệp viên” này lại chính là những cô gái xinh đẹp với cặp kính trí thức, bộ vest công sở lịch thiệp, trang nhã, giọng nói truyền cảm, quyến rũ. Với vài cử chỉ làm như vô tình, họ có thể nhanh chóng tiếp cận đối tượng. Thế rồi, có thể không đầy vài tháng sau, những ngôi sao kia đã làm cuộc đổi ngôi ngoạn mục. Một vài chiêu ra tay của mỹ nhân đã khiến không ít vị anh hùng gục ngã.
4. Chiến lược Recruitment Advertising (Quảng cáo tuyển dụng) đang được áp dụng khắp nơi.
Ý tưởng về Recruitment Advertising xuất hiện tại Mỹ từ những năm 1950. Ý tưởng này đã được các công ty tên tuổi như Hodes Adverting và Shaker Advertising áp dụng. Chính nó đã giúp cho các doanh nghiệp vạch ra các yêu cầu về nhân sự để từ đó lựa chọn ra các phương án tốt nhất trong các phương tiện truyền thông đại chúng để quảng cáo tuyển dụng nhân sự cho mình. Khác với ở Mỹ, các công ty tại Anh thường là các chi nhánh trực thuộc các hãng cung cấp dịch vụ Executive Search. Ngày nay, các công ty chuyên về Recruitment Advertising sẽ giúp các doanh nghiệp khách hàng lựa chọn chiến lược truyền thông hiệu quả nhất cho việc đăng quảng cáo tuyển dụng, phối hợp cùng doanh nghiệp trong việc nâng cao uy tín cũng như thanh danh của nhà tuyển dụng – khách hàng nhằm thu hút ứng viên giỏi cho doanh nghiệp.
Trong mấy năm trở lại đây, tại Việt , Recruitment Advertising bắt đầu được áp dụng, đặc biệt là trong tuyển dụng nguồn nhân lực cao cấp. Không phải nhà tuyển dụng nào cũng có cách nhìn rõ ràng về thị trường truyền thông, bởi vậy, nhiều khi họ đã ném tiền qua cửa sổ khi cho đăng quảng cáo tuyển dụng trên những tờ báo/tạp chí dành cho giới bình dân. Để thu hút khách hàng – nhà tuyển dụng, một số các hãng săn đầu người đã mở ra loại hình dịch vụ tư vấn giúp các doanh nghiệp lựa chọn chiến lược truyền thông và đây cũng là một trong những cách để họ giữ mối quan hệ “đôi bên cùng có lợi” với khách hàng trong điều kiện cạnh tranh càng ngày càng diễn ra khốc liệt và gay gắt.
Theo bwportal
Đã xem : 531 lần
Monday, February 19, 2007
Tuyệt chiêu dùng..kẻ xấu
Bất kỳ người lãnh đạo nào đều sẽ gặp những gian thần, kẻ tiểu nhân rất khó đối phó. Đối với loại cấp dưới, nhân viên này, lãnh đạo cần phải có thái độ chính xác là: Tùy thế mà lợi dụng, tuỳ bệnh mà bốc thuốc, nhiệt tình giúp đỡ, phê bình nghiêm khắc, tích cực thúc giục họ sửa chữa lỗi lầm, chuyển hoá theo hướng tốt. Nhưng ở một số lãnh đạo cào già đối xử với họ như vậy chưa chắc đã làm được, không thể "cao tay" hơn thuật lấy độc trị độc. Bởi là sử dụng biện pháp thứ hai, một là có thể tiết kiệm được không ít tinh lực và thời gian của lãnh đạo; hai là có thể hoá "hại" thành "lợi" biến đồ bỏ đi thành của quý, tranh thủ đầy đủ những nhân viên này để phục vụ cho mình; ba là chế ngự triệt để những nhân viên này; bốn là thông qua điều khiển họ, thu được không ít niềm vui. Vì thế, những lãnh đạo này, điều rất thù vị với việc vận dụng thuật lấy "độc trị độc" để đối phó với những nhân viên xấu. Cái gọi là: "lấy độc trị độc" chính là lợi dụng khuyết điểm sai sót của nhân viên để chế ngự họ; hoặc là lợi dụng mâu thuẫn giữa các nhân viên để lấy nhân viên này chế ngự nhân viên khác. Người lãnh đạo không cần phải ra tay. Các thủ thuật thường thấy là: 1. Lấy độc trị ngay cái độc của người đó. Nhân vật A rất thích đưa tin về gia đình lãnh đạo, bán rẻ người khác. Nhằm vào điểm xấu này, cố ý cung cấp tin giả, mượn ngay cái miệng của anh ta để truyền đến tai của lãnh đạo khác, tạo nên sai lầm quyết sách của lãnh đạo, từ đó để anh ta bị lãnh đạo này trừng phạt. Nhân vật B rất thích làm "tay chận" của một vị cấp trên nào đó, theo ý đồ của cấp trên, anh ta "tấn công" những người phản đối cấp trên của anh ta. Nhằm vào thói xấu này, cố ý tạo giả tượng, khiến anh ta nảy ra công kích người nào đó phản đối cấp trên, thực ra người này lại là một kẻ tâm phúc của cấp trên. Kết quả là anh chàng B này định giúp đỡ "sếp" thì lại ngược lại, anh ta sẽ tự cảm thấy sai lầm, đau khổ. 2. Dùng kẻ ác trị kẻ ác. Một nhân viên nào đó ác tâm, không chịu bất cứ cái gì, không ai trị được anh ta. Người lãnh đạo đem riêng anh ta giao cho một người lãnh đạo cấp trung gian cũng "ác" không kém trị anh ta. Không cần mất nhiều thời gian, nhân viên này sẽ trở thành tử tế.
3. Lấy người "đanh đá" trị người "đanh đá". Nhân viên C làm việc không chăm chỉ, lại lắm mồm, giỏi khua môi múa mép, không chịu làm việc. Nhân viên D làm việc chậm chạp, làm một ngày, nghỉ một ngày. Lãnh đạo đưa cả hai người vào một bộ phận quy định quy chế các chỉ tiêu chặt chẽ cho họ và chỉ nhân viên D "quản" nhân viên C. Như vậy không ai dựa dẫm vào ai nữa, không hàon thành nhiệm vụ thì bị phạt, lãnh đạo không phải nói nhiều, mà họ đều trở nên chăm chỉ. 4. Lấy gian thần trị gian thần. Một nhân viên nào đó chỉ thích nhỏ to ở nhà "sếp". Lãnh đạo chủ tâm bố trí cho anh ta vào một bộ phận mà người phụ trách cũng thích kiểu đó. Cả hai đều có tật này, sẽ sinh ra đề phòng nhau, cùng tố giác nhau, cùng tự cảm thấy đau khổ và tự rút ra bài học, dần dần tự thấy vô nghĩa mà bỏ "tật" đó đi. 5. Lấy kẻ bình thường trị kẻ có tài kiêu ngạo. Một nhân viên A rất tài hoa, nhưng rất kiêu ngạo, coi thường tất cả mọi người. Để chế ngự anh ta, lãnh đạo chủ tâm để anh ta tiếp nhận một nhân viên, một nhân viên dưới quyền tài đức bình thường. Người tài gặp kẻ hèn kém, có lý nói không cũng không có đất dụng võ…Lâu dần, nhuệ khí giảm đi, gai nhọn cũng mòn dần… 6. Lấy người tài trị người tài. Nhân viên A tài hoa xuất chúng, nhưng rất kiêu ngạo, thường xuyên va chạm với lãnh đạo. Nhân viên B tri thức cũng uyên bác, năng lực hơn người, thường xuyên phát biểu ý kiến không đồng ý trước mặt ban lãnh đạo. "Được hai người từ nay về sau không thể gặp trực tiếp lãnh đạo nữa. Từ nay, hai người sẽ được giao cho một trưởng phòng "đa mưu túc kế" quản lý xem các anh có còn kiêu ngạo được nữa không?". 7. Lấy kẻ tham trị kẻ tham. Nhân viên A giân trá giảo hoạt, với ai cũng muốn chiếm phần hơn, chưa bao giờ chịu thiệt. Nhân viên B cũng tương tự như thế. Lãnh đạo chủ tâm xếp họ vào một phòng ban, chỉ định anh A quản lý anh B. Do hai người đều có tật xấu này, không ai chịu thiệt, ai cũng muốn giành phần hơn. Dần dần, hai người sẽ hiểu ngầm với nhau, lợi ích chia đều, không ai giành phần ai. Trên đây là một số thủ thuật phổ biến, nếu vận dụng tốt thì người lãnh đạo cứ ung dung mà ngồi chỉ đạo, công việc vẫn chạy đều đều và hiệu quả. * Trước tiên phải ổn định những nhân vật nguy hiểm. Hán Cao Tổ Lưu Bang đời Hán khi lên ngôi, trước hết phong hầu cho những người có công lớn nhất và những người có quan hệ gần gũi nhất. Phần lớn số người còn lại tạm thời chưa phong. Số người này thấy một số người đã được phong hầu, còn mình thì chưa, trong lòng nảy sinh bất mãn, bàn tán xôn xao. Một hôm, Lưu Bang thấy rất nhiều tướng lĩnh tụ tập bàn tán, liền hỏi Trương Lương: "Họ đang nói gì thế?". Trương Lương trả lời: "Bệ hạ từ khi là người dân dấy binh, nhờ họ mà lấy được thiên hạ. Bây giờ lên làm hoàng đế. Người được ban thưởng đều là Tiên Hà, Tào Tham, những người thân cận hàng ngày. Còn những người bị giết đều là những người mà bệ hạ ghét bỏ.
Nay quan lại bàn tính về chiến công, người có công còn rất nhiều e rằng lấy cả thiên hạ cũng không đủ ban thưởng. Họ sợ không những không được ban thưởng mà còn sợ vì bị bệ hạ xem xét lại những lỗi lầm trước đây mà gặp tai hoạ, cho nên họ làm phản". Sau khi Lưu Bang nghe xong, vô cùng lo lắng, lo ngại thiênhạ đã tốn bao công sức mới lấy được lại một lần nữa rơi vào tay kẻ khác. Ông ta liền hỏi lại Trương Lương: "Vậy nên làm thế nào bây giờ?". Trương Lương suy nghĩ một lát, hỏi Lưu Bang: "Bệ hạ bình thường ghét ai nhất, mà ai cũng biết chuyện này?" Lưu Bang đáp: "Người bình thường ta ghét nhất là Ung Sỉ. Lúc đầu khởi binh đánh Binh Hương, cử ông ta đi đóng giữ, ông ta phản bội ta sang với Hạng Võ, nhiều lần gây khó dễ cho ta. Về sau lại chạy về với ta. Vì lúc đó ta cần người, mới dùng ông ta. Ta muốn giết ông ta từ lâu rồi, nhưng ông ta lập không ít chiến công, nên ta cũng không tiện giết. Việc ta ghét ông ta, mọi người đều biết". Trương Lương nghe đến đây bèn nói với Lưu Bang: "Xin bệ hạ phong Ung Sỉ làm hầu. Mọi người thấy Ung Sỉ, người mà bệ hạ ghét nhất được phong hầu tự nhiên sẽ yên". Sau đó, Lưu Bang Làm theo lời Trương Lương, hạ chiếu bệ hạ phong Ung Sỉ làm hầu. Mọi người thấy Ung Sỉ và mở tiệc rượu thiết bá quan văn vỏ. Đồng thời, ông còn thúc giục thừa tướng, ngự sử mau mau bình công ban thưởng. Lúc này, các tướng Lĩnh bàn xôn xao thấy việc này vô cùng phấn khởi. Họ nói: "Ung Sỉ, người mà bệ hạ ghét nhất cũng được phong hầu, thì chúng ta có gì mà phải lo lắng". Thế là lòng người đã yên. Để vỗ về quan lại, quần thần, Lưu Bang chọn ra một người đặc biệt. Người đó chính là người mà ông ghét nhất thì lại dành cho sự tin tưởng cao nhất, không để ý đến chuyện cũ, hiềm khích cũ, dám tin dùng, bằng hành động đặc biệt, phong hầu cho ông ta. Sau khi sử dụng tuyệt chiêu này, khiến bá quan văn võ cảm thấy mình được Lưu Bang tôn trọng, không lâu sau họ đã ổn định. Vì thế Lưu Bang tránh được một cuộc nổi loạn, giữ vững được giang sơn.
Theo Unicom/ bí quyết dùng ngừơi
3. Lấy người "đanh đá" trị người "đanh đá". Nhân viên C làm việc không chăm chỉ, lại lắm mồm, giỏi khua môi múa mép, không chịu làm việc. Nhân viên D làm việc chậm chạp, làm một ngày, nghỉ một ngày. Lãnh đạo đưa cả hai người vào một bộ phận quy định quy chế các chỉ tiêu chặt chẽ cho họ và chỉ nhân viên D "quản" nhân viên C. Như vậy không ai dựa dẫm vào ai nữa, không hàon thành nhiệm vụ thì bị phạt, lãnh đạo không phải nói nhiều, mà họ đều trở nên chăm chỉ. 4. Lấy gian thần trị gian thần. Một nhân viên nào đó chỉ thích nhỏ to ở nhà "sếp". Lãnh đạo chủ tâm bố trí cho anh ta vào một bộ phận mà người phụ trách cũng thích kiểu đó. Cả hai đều có tật này, sẽ sinh ra đề phòng nhau, cùng tố giác nhau, cùng tự cảm thấy đau khổ và tự rút ra bài học, dần dần tự thấy vô nghĩa mà bỏ "tật" đó đi. 5. Lấy kẻ bình thường trị kẻ có tài kiêu ngạo. Một nhân viên A rất tài hoa, nhưng rất kiêu ngạo, coi thường tất cả mọi người. Để chế ngự anh ta, lãnh đạo chủ tâm để anh ta tiếp nhận một nhân viên, một nhân viên dưới quyền tài đức bình thường. Người tài gặp kẻ hèn kém, có lý nói không cũng không có đất dụng võ…Lâu dần, nhuệ khí giảm đi, gai nhọn cũng mòn dần… 6. Lấy người tài trị người tài. Nhân viên A tài hoa xuất chúng, nhưng rất kiêu ngạo, thường xuyên va chạm với lãnh đạo. Nhân viên B tri thức cũng uyên bác, năng lực hơn người, thường xuyên phát biểu ý kiến không đồng ý trước mặt ban lãnh đạo. "Được hai người từ nay về sau không thể gặp trực tiếp lãnh đạo nữa. Từ nay, hai người sẽ được giao cho một trưởng phòng "đa mưu túc kế" quản lý xem các anh có còn kiêu ngạo được nữa không?". 7. Lấy kẻ tham trị kẻ tham. Nhân viên A giân trá giảo hoạt, với ai cũng muốn chiếm phần hơn, chưa bao giờ chịu thiệt. Nhân viên B cũng tương tự như thế. Lãnh đạo chủ tâm xếp họ vào một phòng ban, chỉ định anh A quản lý anh B. Do hai người đều có tật xấu này, không ai chịu thiệt, ai cũng muốn giành phần hơn. Dần dần, hai người sẽ hiểu ngầm với nhau, lợi ích chia đều, không ai giành phần ai. Trên đây là một số thủ thuật phổ biến, nếu vận dụng tốt thì người lãnh đạo cứ ung dung mà ngồi chỉ đạo, công việc vẫn chạy đều đều và hiệu quả. * Trước tiên phải ổn định những nhân vật nguy hiểm. Hán Cao Tổ Lưu Bang đời Hán khi lên ngôi, trước hết phong hầu cho những người có công lớn nhất và những người có quan hệ gần gũi nhất. Phần lớn số người còn lại tạm thời chưa phong. Số người này thấy một số người đã được phong hầu, còn mình thì chưa, trong lòng nảy sinh bất mãn, bàn tán xôn xao. Một hôm, Lưu Bang thấy rất nhiều tướng lĩnh tụ tập bàn tán, liền hỏi Trương Lương: "Họ đang nói gì thế?". Trương Lương trả lời: "Bệ hạ từ khi là người dân dấy binh, nhờ họ mà lấy được thiên hạ. Bây giờ lên làm hoàng đế. Người được ban thưởng đều là Tiên Hà, Tào Tham, những người thân cận hàng ngày. Còn những người bị giết đều là những người mà bệ hạ ghét bỏ.
Nay quan lại bàn tính về chiến công, người có công còn rất nhiều e rằng lấy cả thiên hạ cũng không đủ ban thưởng. Họ sợ không những không được ban thưởng mà còn sợ vì bị bệ hạ xem xét lại những lỗi lầm trước đây mà gặp tai hoạ, cho nên họ làm phản". Sau khi Lưu Bang nghe xong, vô cùng lo lắng, lo ngại thiênhạ đã tốn bao công sức mới lấy được lại một lần nữa rơi vào tay kẻ khác. Ông ta liền hỏi lại Trương Lương: "Vậy nên làm thế nào bây giờ?". Trương Lương suy nghĩ một lát, hỏi Lưu Bang: "Bệ hạ bình thường ghét ai nhất, mà ai cũng biết chuyện này?" Lưu Bang đáp: "Người bình thường ta ghét nhất là Ung Sỉ. Lúc đầu khởi binh đánh Binh Hương, cử ông ta đi đóng giữ, ông ta phản bội ta sang với Hạng Võ, nhiều lần gây khó dễ cho ta. Về sau lại chạy về với ta. Vì lúc đó ta cần người, mới dùng ông ta. Ta muốn giết ông ta từ lâu rồi, nhưng ông ta lập không ít chiến công, nên ta cũng không tiện giết. Việc ta ghét ông ta, mọi người đều biết". Trương Lương nghe đến đây bèn nói với Lưu Bang: "Xin bệ hạ phong Ung Sỉ làm hầu. Mọi người thấy Ung Sỉ, người mà bệ hạ ghét nhất được phong hầu tự nhiên sẽ yên". Sau đó, Lưu Bang Làm theo lời Trương Lương, hạ chiếu bệ hạ phong Ung Sỉ làm hầu. Mọi người thấy Ung Sỉ và mở tiệc rượu thiết bá quan văn vỏ. Đồng thời, ông còn thúc giục thừa tướng, ngự sử mau mau bình công ban thưởng. Lúc này, các tướng Lĩnh bàn xôn xao thấy việc này vô cùng phấn khởi. Họ nói: "Ung Sỉ, người mà bệ hạ ghét nhất cũng được phong hầu, thì chúng ta có gì mà phải lo lắng". Thế là lòng người đã yên. Để vỗ về quan lại, quần thần, Lưu Bang chọn ra một người đặc biệt. Người đó chính là người mà ông ghét nhất thì lại dành cho sự tin tưởng cao nhất, không để ý đến chuyện cũ, hiềm khích cũ, dám tin dùng, bằng hành động đặc biệt, phong hầu cho ông ta. Sau khi sử dụng tuyệt chiêu này, khiến bá quan văn võ cảm thấy mình được Lưu Bang tôn trọng, không lâu sau họ đã ổn định. Vì thế Lưu Bang tránh được một cuộc nổi loạn, giữ vững được giang sơn.
Theo Unicom/ bí quyết dùng ngừơi
Monday, January 22, 2007
5 cách để gắn kết nhân viên
5 cách để gắn kết nhân viên
Bạn có thể thuê một diễn giả động viên để thổi bùng ngọn lửa nhiệt tình ở những người trong đội quân của bạn. Nhưng hiệu quả sẽ chỉ kéo dài được khoảng 15 phút. Nếu bạn thực sự muốn gắn kết nhân viên với công việc, bạn phải thực sự gắn kết với họ
Bạn phải là người tạo ra khác biệt và điều đó phải nằm ngay trong hành vi hàng ngày của bạn. Công sức của bạn cũng sẽ tạo ra công sức của những người khác.
Bạn có dành nhiều thời gian với nhân viên như bạn dành cho các con số của tổ chức? Đó có phải là thời gian bạn thể hiện sự quan tâm đến họ? Bạn có nghĩ rằng tạo ra sự liên hệ cá nhân với nhân viên là việc làm mất thời gian? Khi được hỏi những câu hỏi đơn giản này, nhiều nhà điều hành thường trở nên trầm ngâm.
Họ suy nghĩ về điều mà mọi người đều biết rằng, hầu hết các chuyên gia muốn làm công việc của họ tốt nhất có thể, nhưng một nhà lãnh đạo ngoài làm như vậy, họ còn phải tạo ra môi trường mà nhen lên ngọn lửa trong mỗi người để hướng tổ chức đến những tầm cao mới.
Đó là thái độ, cảm giác và cảm xúc mà làm cho công việc trở nên thích thú, kích thích mỗi người làm nhiều hơn những gì họ nghĩ họ có thể. Các nhà lãnh đạo vĩ đại hiểu các con số, nhưng họ cũng chạm tới trái tim của mọi người.
Để gắn kết mọi người, bạn phải chú ý đến họ và tạo ra sự liên kết cá nhân với họ. Có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau, nhưng đây là một số cách cụ thể để cải thiện cách bạn lãnh đạo người khác.
1. Dành thời gian và lắng nghe
Không có gì thay thế cho sự tương tác cá nhân. Thậm chí những chuyên gia tài năng, được động viên nhiều nhất cũng có thể để mất sự tập trung, năng lượng và sự cam kết khi sự liên hệ với cấp trên trở nên mờ nhạt. Họ có thể sẽ cảm thấy bị coi nhẹ và không được đánh giá cao.
Bạn phải dành thời gian để trò chuyện với mọi người trực tiếp, qua điện thoại, qua thư điện tử, vào bữa trưa, hoặc khi ngồi đối mặt một với một...Hỏi những thách thức hiện tại đối với họ là gì và liệu bạn có thể làm gì để giúp họ.
Một bức thư là một cách thảo luận chính thức hoặc không chính thức mà nhắc nhở 1 người rằng người đó đang trong tầm quan sát của bạn. Thậm chí một sự trao đổi nhanh chóng ở thang máy cũng là một cơ hội để thể hiện sự thích thú.
Lắng nghe quan trọng hơn nhiều so với nói. Đó là cách bạn tìm ra điều mà tổ chức đang vật lộn đấu tranh và cách thực thi sẽ như thế nào. Bạn cũng sẽ học được cách mà mọi người giải quyết vấn đề, cách bộ óc của họ hoạt động và tài năng của họ là gì - tất cả đều quan trọng trong việc xây dựng một tổ chức hàng đầu.
Nhưng lắng nghe còn sâu sắc hơn. Mọi người sẽ cảm thấy khác biệt khi họ biết mình đang được nghe và đóng góp của họ đang tạo ra sự khác biệt. Sự yêu quý chân thành của bạn là điều then chốt trong sự liên hệ cảm xúc của họ với công việc.
2. Giúp mọi người thấy tại sao công việc của họ lại quan trọng
Thật là khó để cảm thấy được gắn kết khi bạn đang làm việc trong một khoảng trống, rời xa mọi người. Bạn có thể giúp mọi người thấy được đóng góp cá nhân của họ như một phần trong bức tranh tổng thể. Khi mọi người thấy công việc của họ, mục tiêu của họ phù hợp với mục tiêu cao hơn, họ biết rằng đóng góp của họ là quan trọng.
3. Đưa ra những phản hồi trung thực
Có một hiện tượng: Khi ai đó làm việc tốt và bạn động viên họ bằng những phản hồi tích cực, biểu hiện của họ còn tốt hơn. Mọi người cần được thừa nhận và không chỉ một lần một năm trong các cuộc tổng kết cuối năm. Họ cần nghe những điều bạn nghĩ về công việc của họ thường xuyên, thẳng thắn.
Có thể bạn nghĩ những người làm tốt biết rằng họ đang làm tốt, hoặc nên biết vì bạn đã trả tiền cho họ rồi. Đừng tính toán điều này.
Khi mọi người không đáp ứng được mong đợi, hãy để cho họ biết rằng, họ có cơ hội để cải thiện. Đừng để sự thất vọng hình thành và phát triển.
4. Quan tâm đến công việc của mọi người
Mọi người sẽ được gắn kết hơn với công việc khi họ biết rằng bạn là kiểu lãnh đạo thực sự thích thành công. Hãy nhìn những điều mà mọi người giỏi một cách tự nhiên và phối hợp với họ để tìm cách mà họ có thể nâng cao tài năng. Điều này sẽ áp dụng cho những người làm việc chưa tốt cũng như những người đang làm việc xuất sắc.
Hãy nói về những điều họ muốn làm và điều bạn có thể hình dung về việc họ đang làm. Vận dụng trí tuệ tập thể thậm chí nếu những điều này ngoài tầm kiểm soát của bạn. Và để những nhân viên giỏi của bạn làm những công việc khác, đến những bộ phận khác, thậm chí đến những tổ chức khác nếu ở đó có cơ hội ẩn chứa.
5. Thể hiện sự thích thú ở khía cạnh con người vượt quá khía cạnh công việc
Không phải mọi cuộc trò chuyện đều nói về công việc. Bên cạnh công việc người ta còn có cuộc sống. Có những người ngoài đời rất khác trong công việc. Mọi người sẽ biết bạn quan tâm đến họ nếu bạn dành thời gian để tìm hiểu những điều quan trọng trong cuộc sống của họ.
Đo lường việc lãnh đạo thực sự
Quan tâm đến mọi người và muốn chỉ ra những điều tốt nhất của họ là điều bạn không thể giả mạo. Nếu bạn chỉ tập trung vào lợi ích cá nhân và không để ý đến người khác, việc lãnh đạo sẽ không phải là lời kêu gọi của bạn. Họ sẽ hướng tới những nhà lãnh đạo mà có sự quan tâm chân thành.
Hãy đặt niềm tin của bạn vào hành động. Đối xử với mọi người như với những con người có đầy đủ cuộc sống, tham vọng cá nhân, khát khao và quyền được đánh giá và lắng nghe.
Nguyệt Ánh Theo lanhdao
Bạn có thể thuê một diễn giả động viên để thổi bùng ngọn lửa nhiệt tình ở những người trong đội quân của bạn. Nhưng hiệu quả sẽ chỉ kéo dài được khoảng 15 phút. Nếu bạn thực sự muốn gắn kết nhân viên với công việc, bạn phải thực sự gắn kết với họ
Bạn phải là người tạo ra khác biệt và điều đó phải nằm ngay trong hành vi hàng ngày của bạn. Công sức của bạn cũng sẽ tạo ra công sức của những người khác.
Bạn có dành nhiều thời gian với nhân viên như bạn dành cho các con số của tổ chức? Đó có phải là thời gian bạn thể hiện sự quan tâm đến họ? Bạn có nghĩ rằng tạo ra sự liên hệ cá nhân với nhân viên là việc làm mất thời gian? Khi được hỏi những câu hỏi đơn giản này, nhiều nhà điều hành thường trở nên trầm ngâm.
Họ suy nghĩ về điều mà mọi người đều biết rằng, hầu hết các chuyên gia muốn làm công việc của họ tốt nhất có thể, nhưng một nhà lãnh đạo ngoài làm như vậy, họ còn phải tạo ra môi trường mà nhen lên ngọn lửa trong mỗi người để hướng tổ chức đến những tầm cao mới.
Đó là thái độ, cảm giác và cảm xúc mà làm cho công việc trở nên thích thú, kích thích mỗi người làm nhiều hơn những gì họ nghĩ họ có thể. Các nhà lãnh đạo vĩ đại hiểu các con số, nhưng họ cũng chạm tới trái tim của mọi người.
Để gắn kết mọi người, bạn phải chú ý đến họ và tạo ra sự liên kết cá nhân với họ. Có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau, nhưng đây là một số cách cụ thể để cải thiện cách bạn lãnh đạo người khác.
1. Dành thời gian và lắng nghe
Không có gì thay thế cho sự tương tác cá nhân. Thậm chí những chuyên gia tài năng, được động viên nhiều nhất cũng có thể để mất sự tập trung, năng lượng và sự cam kết khi sự liên hệ với cấp trên trở nên mờ nhạt. Họ có thể sẽ cảm thấy bị coi nhẹ và không được đánh giá cao.
Bạn phải dành thời gian để trò chuyện với mọi người trực tiếp, qua điện thoại, qua thư điện tử, vào bữa trưa, hoặc khi ngồi đối mặt một với một...Hỏi những thách thức hiện tại đối với họ là gì và liệu bạn có thể làm gì để giúp họ.
Một bức thư là một cách thảo luận chính thức hoặc không chính thức mà nhắc nhở 1 người rằng người đó đang trong tầm quan sát của bạn. Thậm chí một sự trao đổi nhanh chóng ở thang máy cũng là một cơ hội để thể hiện sự thích thú.
Lắng nghe quan trọng hơn nhiều so với nói. Đó là cách bạn tìm ra điều mà tổ chức đang vật lộn đấu tranh và cách thực thi sẽ như thế nào. Bạn cũng sẽ học được cách mà mọi người giải quyết vấn đề, cách bộ óc của họ hoạt động và tài năng của họ là gì - tất cả đều quan trọng trong việc xây dựng một tổ chức hàng đầu.
Nhưng lắng nghe còn sâu sắc hơn. Mọi người sẽ cảm thấy khác biệt khi họ biết mình đang được nghe và đóng góp của họ đang tạo ra sự khác biệt. Sự yêu quý chân thành của bạn là điều then chốt trong sự liên hệ cảm xúc của họ với công việc.
2. Giúp mọi người thấy tại sao công việc của họ lại quan trọng
Thật là khó để cảm thấy được gắn kết khi bạn đang làm việc trong một khoảng trống, rời xa mọi người. Bạn có thể giúp mọi người thấy được đóng góp cá nhân của họ như một phần trong bức tranh tổng thể. Khi mọi người thấy công việc của họ, mục tiêu của họ phù hợp với mục tiêu cao hơn, họ biết rằng đóng góp của họ là quan trọng.
3. Đưa ra những phản hồi trung thực
Có một hiện tượng: Khi ai đó làm việc tốt và bạn động viên họ bằng những phản hồi tích cực, biểu hiện của họ còn tốt hơn. Mọi người cần được thừa nhận và không chỉ một lần một năm trong các cuộc tổng kết cuối năm. Họ cần nghe những điều bạn nghĩ về công việc của họ thường xuyên, thẳng thắn.
Có thể bạn nghĩ những người làm tốt biết rằng họ đang làm tốt, hoặc nên biết vì bạn đã trả tiền cho họ rồi. Đừng tính toán điều này.
Khi mọi người không đáp ứng được mong đợi, hãy để cho họ biết rằng, họ có cơ hội để cải thiện. Đừng để sự thất vọng hình thành và phát triển.
4. Quan tâm đến công việc của mọi người
Mọi người sẽ được gắn kết hơn với công việc khi họ biết rằng bạn là kiểu lãnh đạo thực sự thích thành công. Hãy nhìn những điều mà mọi người giỏi một cách tự nhiên và phối hợp với họ để tìm cách mà họ có thể nâng cao tài năng. Điều này sẽ áp dụng cho những người làm việc chưa tốt cũng như những người đang làm việc xuất sắc.
Hãy nói về những điều họ muốn làm và điều bạn có thể hình dung về việc họ đang làm. Vận dụng trí tuệ tập thể thậm chí nếu những điều này ngoài tầm kiểm soát của bạn. Và để những nhân viên giỏi của bạn làm những công việc khác, đến những bộ phận khác, thậm chí đến những tổ chức khác nếu ở đó có cơ hội ẩn chứa.
5. Thể hiện sự thích thú ở khía cạnh con người vượt quá khía cạnh công việc
Không phải mọi cuộc trò chuyện đều nói về công việc. Bên cạnh công việc người ta còn có cuộc sống. Có những người ngoài đời rất khác trong công việc. Mọi người sẽ biết bạn quan tâm đến họ nếu bạn dành thời gian để tìm hiểu những điều quan trọng trong cuộc sống của họ.
Đo lường việc lãnh đạo thực sự
Quan tâm đến mọi người và muốn chỉ ra những điều tốt nhất của họ là điều bạn không thể giả mạo. Nếu bạn chỉ tập trung vào lợi ích cá nhân và không để ý đến người khác, việc lãnh đạo sẽ không phải là lời kêu gọi của bạn. Họ sẽ hướng tới những nhà lãnh đạo mà có sự quan tâm chân thành.
Hãy đặt niềm tin của bạn vào hành động. Đối xử với mọi người như với những con người có đầy đủ cuộc sống, tham vọng cá nhân, khát khao và quyền được đánh giá và lắng nghe.
Nguyệt Ánh Theo lanhdao
Monday, October 30, 2006
Tám đức tính để lãnh đạo
Tám đức tính để lãnh đạo 30/10/2006,8:44:AM
Trong môi trường kinh tế quá độ, một số lãnh đạo doanh nghiệp hay biện minh cho hành động hoặc triết lý hành động của mình bằng câu: “Thương trường là chiến trường”. Nhận thức trên chỉ đúng trong một bối cảnh, một khoảng thời gian ngắn và cá biệt. Bởi lẽ lịch sử đã chứng minh rằng hòa bình và phát triển bền vững để giàu mạnh, hạnh phúc là điều mong muốn của con người.
Ernest Renan, một triết gia lớn, đã nói: “Khoa học mà không lương tâm chỉ là sự sụp đổ của tâm hồn”, thiết nghĩ tư tưởng này cũng đúng trong lĩnh vực kinh tế hay làm kinh tế mà các nhà lãnh đạo và điều hành nên để ý. Tôi cho rằng lãnh đạo và điều hành hay triết lý hành động và điều hành của nhà lãnh đạo cần dựa trên tám đức tính. Đó là bình tĩnh, tự tin, can đảm, lo xa, trân trọng, kiên định, chủ kiến và lương tâm.
Tám đức tính này không phải là những điều xa xôi, khó khăn lắm mới có thể thực hiện được mà thật ra nó đã tiềm ẩn trong ta. Chỉ có điều là liệu mỗi người đã nhận thức được đây là những đức tính cần phải phát huy hay không? Các nhà lãnh đạo và điều hành thành công lừng lẫy trên thế giới, và ngay ở Việt Nam trong lĩnh vực kinh tế, đã sử dụng các đức tính này một cách nhuần nhuyễn và đầy nghệ thuật.
Tôi xin biện chứng một cách ngắn gọn về tám đức tính này.
1. Bình tĩnh (Trầm tĩnh)
Doanh nghiệp là một quần thể con người với những mâu thuẫn nội tại phức tạp, và chịu những tác động từ bên ngoài: cạnh tranh, quan liêu hành chính, công nợ khó đòi... Người lãnh đạo hay người điều hành gặp muôn vàn điều bực dọc, khó khăn, nếu không bình tĩnh (trầm tĩnh) thì sự sáng suốt sẽ mất đi, lúc đó sự quyết đoán sẽ trở thành võ đoán làm ức chế cấp dưới.
2. Tự tin và tin tưởng cấp dưới
Nhà lãnh đạo cần phải tự tin để tạo dựng niềm tin cho tập thể mình đang điều hành. Trong những lúc doanh nghiệp đương đầu với khó khăn, sóng gió, sự tự tin (một phần lớn là nhờ sự bình tĩnh/trầm tĩnh) giúp giữ vững được niềm tin, khơi động được sức mạnh tổng hợp của tập thể.
Cứ hình dung vị người tướng đưa quân sang sông trong một cơn bão táp, tự tin chờ quân sang đến nơi mới đến phiên mình qua sông. Trong tình huống đó, đội hình của quân sang sông dù sóng gió vẫn chỉnh tề, nhịp nhàng và đầy quả cảm trước khó khăn.
Sự tự tin của nhân viên còn được tạo ra khi người lãnh đạo và điều hành tin tưởng cấp dưới để ủy quyền. Khi quân tướng đã một lòng, chiến thắng là điều có thể, rất có thể! Đây là một điều rất quan trọng mà người lãnh đạo không nên bỏ qua.
3. Can đảm
Dám nhận sứ mệnh lãnh đạo và điều hành một tập thể, đó là sự can đảm. Bởi vì sự thành công hay thất bại của người lãnh đạo đều có ảnh hưởng rất lớn tới từng cá nhân trong tập thể đó, từ yếu tố tinh thần đến vấn đề kinh tế.
Can đảm để lắng nghe những phản biện của cấp dưới. Can đảm để sửa sai và công nhận sự sai lầm của mình một cách chân tình. Người lãnh đạo và điều hành một khi đã biết dấn thân và chấp nhận rủi ro thì đôi lúc cũng phải can đảm đưa ra những quyết định - đã được cân nhắc - dù không được đa số đồng ý.
4. Lo xa
Hôm qua, hôm nay, ngày mai có biết bao nhiêu rủi ro tiềm ẩn và cũng có nhiều cơ hội để phát triển. Người lãnh đạo và điều hành phải biết giải bài toán tài chính rất mâu thuẫn: vừa hào sảng lại vừa cần kiệm. Nhà lãnh đạo và điều hành phải biết biến mâu thuẫn thành sức mạnh cấp số nhân, chuyển bại thành thắng, chuyển thắng thành thắng to mà nhân viên của mình không phải quá gian khổ.
5. Trân trọng
Trân trọng không phải là một mỹ từ mà là một đức tính. Trong những bài phát biểu hay trong những văn bản, mỹ từ “trân trọng” được sử dụng đến độ trở thành sáo rỗng.
Thật ra, trân trọng là một đức tính cơ bản của người lãnh đạo và điều hành, như Lưu Bị trân trọng Khổng Minh, Nguyễn Huệ trân trọng danh sĩ Nguyễn Thiệp... Doanh nghiệp sẽ có sức mạnh nếu biết trân trọng công sức từng con người, từng bộ phận trong tập thể đó. Sự trân trọng của người lãnh đạo và điều hành càng được thể hiện rõ nét khi họ hiện diện, chỉ đạo, chia sẻ cùng cấp dưới trong những lúc phải đối đầu với tình huống gian lao, khó khăn.
6. Kiên định
Kiên định không phải là bướng bỉnh, ngang tàng và nhất định không phải là ngông cuồng. Tính kiên định hàm chứa một lý tưởng mà người lãnh đạo và điều hành nhận lãnh như một sứ mệnh để phục vụ doanh nghiệp, tập thể mà mình là người đứng đầu.
Lịch sử đã chứng minh những thành công rực rỡ đòi hỏi sự kiên định. Thủ trưởng kiên định, cấp dưới kiên định, tập thể kiên định trong bình tĩnh, tự tin, can đảm và biết lo xa trong sự trân trọng công sức từng cá nhân.
7. Chủ kiến
Người lãnh đạo và điều hành luôn luôn có một bộ máy tham mưu giúp việc, nhưng nếu người lãnh đạo và điều hành không có chủ kiến sẽ rất khổ cho cấp dưới. Có chủ kiến không phải là chủ nghĩa anh hùng cá nhân. Lãnh đạo là người tư duy, hành động... dám thay đổi chủ kiến của mình khi cần phải thay đổi. Chủ kiến và khiêm cung không mâu thuẫn.
8. Lương tâm
Lương tâm có thể nói vắn tắt là sống có đạo, đạo ở đây là đạo trời, đạo sư, đạo cha mẹ... Đây là một tư tưởng thấm nhuần trong nền văn hóa của nhân loại. Làm kinh tế cũng thế. Có thể áp dụng tư tưởng của Ernest Renan để nói rằng: “Kinh tế mà không lương tâm chỉ là sự sụp đổ của tâm hồn”. Và cũng vì lẽ đó mà tôi trân trọng tư tưởng “Kinh tế thị trường trong định hướng xã hội”.
Thiết nghĩ, nếu có tám đức tính trên, người lãnh đạo và điều hành sẽ thấy yêu đời, yêu người và yêu mình.
Ai nói rằng làm kinh tế là khổ?
Theo Thời báo kinh tế Sài Gòn
Đã xem : 1556 lần
Trong môi trường kinh tế quá độ, một số lãnh đạo doanh nghiệp hay biện minh cho hành động hoặc triết lý hành động của mình bằng câu: “Thương trường là chiến trường”. Nhận thức trên chỉ đúng trong một bối cảnh, một khoảng thời gian ngắn và cá biệt. Bởi lẽ lịch sử đã chứng minh rằng hòa bình và phát triển bền vững để giàu mạnh, hạnh phúc là điều mong muốn của con người.
Ernest Renan, một triết gia lớn, đã nói: “Khoa học mà không lương tâm chỉ là sự sụp đổ của tâm hồn”, thiết nghĩ tư tưởng này cũng đúng trong lĩnh vực kinh tế hay làm kinh tế mà các nhà lãnh đạo và điều hành nên để ý. Tôi cho rằng lãnh đạo và điều hành hay triết lý hành động và điều hành của nhà lãnh đạo cần dựa trên tám đức tính. Đó là bình tĩnh, tự tin, can đảm, lo xa, trân trọng, kiên định, chủ kiến và lương tâm.
Tám đức tính này không phải là những điều xa xôi, khó khăn lắm mới có thể thực hiện được mà thật ra nó đã tiềm ẩn trong ta. Chỉ có điều là liệu mỗi người đã nhận thức được đây là những đức tính cần phải phát huy hay không? Các nhà lãnh đạo và điều hành thành công lừng lẫy trên thế giới, và ngay ở Việt Nam trong lĩnh vực kinh tế, đã sử dụng các đức tính này một cách nhuần nhuyễn và đầy nghệ thuật.
Tôi xin biện chứng một cách ngắn gọn về tám đức tính này.
1. Bình tĩnh (Trầm tĩnh)
Doanh nghiệp là một quần thể con người với những mâu thuẫn nội tại phức tạp, và chịu những tác động từ bên ngoài: cạnh tranh, quan liêu hành chính, công nợ khó đòi... Người lãnh đạo hay người điều hành gặp muôn vàn điều bực dọc, khó khăn, nếu không bình tĩnh (trầm tĩnh) thì sự sáng suốt sẽ mất đi, lúc đó sự quyết đoán sẽ trở thành võ đoán làm ức chế cấp dưới.
2. Tự tin và tin tưởng cấp dưới
Nhà lãnh đạo cần phải tự tin để tạo dựng niềm tin cho tập thể mình đang điều hành. Trong những lúc doanh nghiệp đương đầu với khó khăn, sóng gió, sự tự tin (một phần lớn là nhờ sự bình tĩnh/trầm tĩnh) giúp giữ vững được niềm tin, khơi động được sức mạnh tổng hợp của tập thể.
Cứ hình dung vị người tướng đưa quân sang sông trong một cơn bão táp, tự tin chờ quân sang đến nơi mới đến phiên mình qua sông. Trong tình huống đó, đội hình của quân sang sông dù sóng gió vẫn chỉnh tề, nhịp nhàng và đầy quả cảm trước khó khăn.
Sự tự tin của nhân viên còn được tạo ra khi người lãnh đạo và điều hành tin tưởng cấp dưới để ủy quyền. Khi quân tướng đã một lòng, chiến thắng là điều có thể, rất có thể! Đây là một điều rất quan trọng mà người lãnh đạo không nên bỏ qua.
3. Can đảm
Dám nhận sứ mệnh lãnh đạo và điều hành một tập thể, đó là sự can đảm. Bởi vì sự thành công hay thất bại của người lãnh đạo đều có ảnh hưởng rất lớn tới từng cá nhân trong tập thể đó, từ yếu tố tinh thần đến vấn đề kinh tế.
Can đảm để lắng nghe những phản biện của cấp dưới. Can đảm để sửa sai và công nhận sự sai lầm của mình một cách chân tình. Người lãnh đạo và điều hành một khi đã biết dấn thân và chấp nhận rủi ro thì đôi lúc cũng phải can đảm đưa ra những quyết định - đã được cân nhắc - dù không được đa số đồng ý.
4. Lo xa
Hôm qua, hôm nay, ngày mai có biết bao nhiêu rủi ro tiềm ẩn và cũng có nhiều cơ hội để phát triển. Người lãnh đạo và điều hành phải biết giải bài toán tài chính rất mâu thuẫn: vừa hào sảng lại vừa cần kiệm. Nhà lãnh đạo và điều hành phải biết biến mâu thuẫn thành sức mạnh cấp số nhân, chuyển bại thành thắng, chuyển thắng thành thắng to mà nhân viên của mình không phải quá gian khổ.
5. Trân trọng
Trân trọng không phải là một mỹ từ mà là một đức tính. Trong những bài phát biểu hay trong những văn bản, mỹ từ “trân trọng” được sử dụng đến độ trở thành sáo rỗng.
Thật ra, trân trọng là một đức tính cơ bản của người lãnh đạo và điều hành, như Lưu Bị trân trọng Khổng Minh, Nguyễn Huệ trân trọng danh sĩ Nguyễn Thiệp... Doanh nghiệp sẽ có sức mạnh nếu biết trân trọng công sức từng con người, từng bộ phận trong tập thể đó. Sự trân trọng của người lãnh đạo và điều hành càng được thể hiện rõ nét khi họ hiện diện, chỉ đạo, chia sẻ cùng cấp dưới trong những lúc phải đối đầu với tình huống gian lao, khó khăn.
6. Kiên định
Kiên định không phải là bướng bỉnh, ngang tàng và nhất định không phải là ngông cuồng. Tính kiên định hàm chứa một lý tưởng mà người lãnh đạo và điều hành nhận lãnh như một sứ mệnh để phục vụ doanh nghiệp, tập thể mà mình là người đứng đầu.
Lịch sử đã chứng minh những thành công rực rỡ đòi hỏi sự kiên định. Thủ trưởng kiên định, cấp dưới kiên định, tập thể kiên định trong bình tĩnh, tự tin, can đảm và biết lo xa trong sự trân trọng công sức từng cá nhân.
7. Chủ kiến
Người lãnh đạo và điều hành luôn luôn có một bộ máy tham mưu giúp việc, nhưng nếu người lãnh đạo và điều hành không có chủ kiến sẽ rất khổ cho cấp dưới. Có chủ kiến không phải là chủ nghĩa anh hùng cá nhân. Lãnh đạo là người tư duy, hành động... dám thay đổi chủ kiến của mình khi cần phải thay đổi. Chủ kiến và khiêm cung không mâu thuẫn.
8. Lương tâm
Lương tâm có thể nói vắn tắt là sống có đạo, đạo ở đây là đạo trời, đạo sư, đạo cha mẹ... Đây là một tư tưởng thấm nhuần trong nền văn hóa của nhân loại. Làm kinh tế cũng thế. Có thể áp dụng tư tưởng của Ernest Renan để nói rằng: “Kinh tế mà không lương tâm chỉ là sự sụp đổ của tâm hồn”. Và cũng vì lẽ đó mà tôi trân trọng tư tưởng “Kinh tế thị trường trong định hướng xã hội”.
Thiết nghĩ, nếu có tám đức tính trên, người lãnh đạo và điều hành sẽ thấy yêu đời, yêu người và yêu mình.
Ai nói rằng làm kinh tế là khổ?
Theo Thời báo kinh tế Sài Gòn
Đã xem : 1556 lần
Wednesday, October 4, 2006
Cách lãnh đạo học
Cách lãnh đạo học 04/10/2006
Lãnh đạo không chỉ là người học tập không ngừng mà còn biết được cách học như thế nào sẽ mang lại kết quả tốt nhất.
* Luôn đọc
Nhiều người dành nhiều thời gian để uống bia hơn là để đọc sách. Điều này giải thích vì sao có những người bụng to hơn não. Giáo sư Theodore Levitt - một nhà kinh tế học nổi tiếng cho rằng: "Tương lai thuộc về những người nhìn thấy cơ hội trước khi chúng trở nên rõ ràng". Nhà lãnh đạo hiểu rằng tương lai thuộc về những người có thể hiểu và chuẩn bị cho tương lai một cách toàn diện và vững chắc hơn những người khác.
Trong cuốn sách "Lãnh đạo: Các chiến lược để thay đổi", Warren Bennis và Burt Nanus cho rằng lãnh đạo là những người đọc. Là một người đọc không đủ khiến chúng ta trở thành lãnh đạo, nhưng những nhà lãnh đạo phải xem việc đọc là một phương tiện để làm giàu cá nhân và nghề nghiệp.
* Lắng nghe và đặt câu hỏi
Một cậu bé nhìn thấy một cái lược trên vỉa hè. Cậu hỏi mẹ: "Mẹ ơi, tại sao ở đây lại có một cái lược?". Với cậu, cái lược là một bí ẩn. Liệu có phải ai đó đã làm rơi hay là vứt nó đi?
Mỗi ngày, trẻ con có thể hỏi từ 300-400 câu. Trả lời hết những thắc mắc này đủ làm chúng ta kiệt sức, nhưng tất cả chúng ta có thể học được rất nhiều khi biết đặt những câu hỏi về những vấn đề có liên quan hoặc quan trọng với chúng ta.
Các nhà lãnh đạo thực hành nguyên tắc của thành phố Alexandria. Trong thời kỳ Hi Lạp cổ đại (năm 330 trước Công nguyên đến những năm đầu sau Công nguyên), thành phố Alexandria, Ai cập là trung tâm tri thức của thế giới với hơn một triệu người, với các công trình nghệ thuật và văn hoá và ở đây có thư viện lớn nhất trên thế giới. Điều gì đã đóng góp vào sự giàu có về văn hoá của thành phố này? Đó là, không một chuyến tàu nào được phép cập cảng mà không dâng một cuốn sách để lưu lại một bản.
Các nhà lãnh đạo học tập bằng cách hỏi những người mà họ gặp, hy vọng tìm được những ý tưởng mới, những thông tin hữu ích và những việc học tập tốt nhất mà họ có thể thêm vào kho tri thức của riêng họ.
* Biết nghi ngờ một cách tích cực
Hỏi nhiều câu hỏi không có nghĩa là họ không tin vào những điều học được, mà họ biết nghi ngờ một cách tích cực. Thông tin nhận được từ bất kỳ nguồn nào đều cần phải xem xét mức độ chính xác và ngụ ý đằng sau.
Một trong những chiến lược nền tảng của các cuộc cách mạng là nắm lấy các trường học và kiểm soát những điều người ta nghĩ và tin tưởng. Mark Twain từng nói rằng: "Các con số có thể nói dối và những người nói dối cũng có thể tính toán". Do đó đừng dễ dàng chấp nhận mọi thứ ở bề nổi. Học cách xem xét những điều bạn học được từ góc độ nghi ngờ tích cực.
Khi bạn học, hãy tự hỏi: "Điều gì là gợi ý cho công việc, nghề nghiệp và cuộc sống của mình?" Hãy thử lại những gì nguồn tin chỉ ra nếu bạn không thực sự chắc chắn.
* Không chỉ đơn thuần dựa vào phỏng đoán
Một đặc điểm lãnh đạo là họ luôn tìm sự thật, họ muốn hành động dựa trên thông tin thực tế hơn là phỏng đoán. Phỏng đoán - những thông tin chưa được biết hoặc không chính xác - có thể sẽ rất nguy hiểm. Bạn cần biết sự thật về những nguy hiểm tiềm tàng trước khi mua một ngôi nhà. Lãnh đạo biết mức độ hiệu quả của họ và làm thế nào để hiệu quả hơn nữa. Bạn cần biết khách hàng thực sự cảm thấy thế nào về dịch vụ của tổ chức, hoặc vì sao tổ chức của bạn gặp khó khăn? Hành động dựa trên tin đồn hoặc nghe nói có thể làm hỏng các quyết định, cả ở góc độ cá nhân và nghề nghiệp.
Rất nhiều hành vi của chúng ta không dựa trên việc tìm hiểu sự thật mà dựa trên việc phỏng đoán đơn thuần và đó là sai lầm. Một người bạn mách bạn nên mua cổ phiếu, "mua ngay", anh ta nói, "vì giá sẽ tăng rất nhanh". Nếu tiến hành một nghiên cứu và phân tích nhỏ, bạn có thể xác nhận hoặc bác bỏ gợi ý của anh ta. Nhưng nghiên cứu là việc làm mất thời gian. Bạn cho rằng anh ta là một người bạn tốt và sẽ không bảo bạn mua nếu cổ phiếu không thực sự tăng giá. Vậy là bạn chọn cách làm theo phỏng đoán của mình và có thể đã thua.
Những người học tốt nhất là những người luôn nghi ngờ, không phải vì họ không tin vào bất cứ điều gì mà chỉ vì họ muốn biết sự thật. Việc suy nghĩ cẩn thận đòi hỏi phải thường xuyên hỏi ba câu hỏi:
- Tôi biết điều đó là sự thật bằng cách nào? - Ai nói cho tôi? - Nó ảnh hưởng đến tôi như thế nào?
* Học vì tương lai
Học vì tương lai, không phải quá khứ. Phát triển những kiến thức bạn cần cần biết để thành công, không phải là những điều bạn từng biết. Cố gắng để lường trước những kiến thức và kỹ năng quan trọng cho tương lai. Bạn có thể học cho tương lai bằng việc xác định các điểm yếu và điểm mạnh của mình.
* Học nhanh nhất có thể
Tương lai không thuộc về những người học giỏi nhất mà thuộc về những người học nhanh nhất. Trước đây chúng ta định nghĩa một chuyên gia là người uyên thâm về lĩnh vực nào đó. Vậy thì phải mất thời gian để học và trải nghiệm mới thực sự được xem là một chuyên gia. Điều đó lại nảy sinh ra vấn đề khác: Chẳng bao lâu sau khi bạn trở thành một chuyên gia thì vấn đề bạn học được đã thay đổi hoặc trở thành lỗi thời. Ngày nay, một chuyên gia là một người học được những điều quan trọng nhất một cách nhanh nhất. Đó là, khi một lĩnh vực nào đó trở nên quan trọng, các chuyên gia có thể:
- Nhận ra tầm quan trọng của kiến thức đó - Biết được điều gì là quan trọng nhất trong lĩnh vực đó - Học càng nhanh càng tốt - Cập nhật khi cần thiết - Từ bỏ khi cần thiết
Lãnh đạo cũng phải đồng thời là một chuyên gia và liên tục nâng cao kỹ năng của mình. Đừng cố gắng để biết tất cả mọi điều mà hãy để tâm vào những điều quan trọng nhất với hiện tại và tương lai gần. Sau đó hãy học những điều quan trọng nhấ này càng nhanh càng tốt.
* Tự thiết kế chương trình học cho riêng mình
Hầu hết việc giáo dục của chúng ta được người khác xác định cho. Ở trường đại học chúng ta được lựa chọn, nhưng sự lựa chọn vẫn bị giới hạn. Lãnh đạo kiếm soát việc học của mình, xác định cần học gì và mức độ nhiều hay ít. Chúng ta cần thiết kế chương trình học cho riêng mình. Ví dụ, tiến sĩ Peter Drucker đã chọn một lĩnh vực nghiên cứu mới để học trong vài năm. Ngoài việc là một một chuyên gia về tư vấn quản lý, ông cũng trở thành một trong những chuyên gia về nghệ thuật phương đông.
Nguyệt Ánh Theo lanhdao
Đã xem : 1673 lần
Lãnh đạo không chỉ là người học tập không ngừng mà còn biết được cách học như thế nào sẽ mang lại kết quả tốt nhất.
* Luôn đọc
Nhiều người dành nhiều thời gian để uống bia hơn là để đọc sách. Điều này giải thích vì sao có những người bụng to hơn não. Giáo sư Theodore Levitt - một nhà kinh tế học nổi tiếng cho rằng: "Tương lai thuộc về những người nhìn thấy cơ hội trước khi chúng trở nên rõ ràng". Nhà lãnh đạo hiểu rằng tương lai thuộc về những người có thể hiểu và chuẩn bị cho tương lai một cách toàn diện và vững chắc hơn những người khác.
Trong cuốn sách "Lãnh đạo: Các chiến lược để thay đổi", Warren Bennis và Burt Nanus cho rằng lãnh đạo là những người đọc. Là một người đọc không đủ khiến chúng ta trở thành lãnh đạo, nhưng những nhà lãnh đạo phải xem việc đọc là một phương tiện để làm giàu cá nhân và nghề nghiệp.
* Lắng nghe và đặt câu hỏi
Một cậu bé nhìn thấy một cái lược trên vỉa hè. Cậu hỏi mẹ: "Mẹ ơi, tại sao ở đây lại có một cái lược?". Với cậu, cái lược là một bí ẩn. Liệu có phải ai đó đã làm rơi hay là vứt nó đi?
Mỗi ngày, trẻ con có thể hỏi từ 300-400 câu. Trả lời hết những thắc mắc này đủ làm chúng ta kiệt sức, nhưng tất cả chúng ta có thể học được rất nhiều khi biết đặt những câu hỏi về những vấn đề có liên quan hoặc quan trọng với chúng ta.
Các nhà lãnh đạo thực hành nguyên tắc của thành phố Alexandria. Trong thời kỳ Hi Lạp cổ đại (năm 330 trước Công nguyên đến những năm đầu sau Công nguyên), thành phố Alexandria, Ai cập là trung tâm tri thức của thế giới với hơn một triệu người, với các công trình nghệ thuật và văn hoá và ở đây có thư viện lớn nhất trên thế giới. Điều gì đã đóng góp vào sự giàu có về văn hoá của thành phố này? Đó là, không một chuyến tàu nào được phép cập cảng mà không dâng một cuốn sách để lưu lại một bản.
Các nhà lãnh đạo học tập bằng cách hỏi những người mà họ gặp, hy vọng tìm được những ý tưởng mới, những thông tin hữu ích và những việc học tập tốt nhất mà họ có thể thêm vào kho tri thức của riêng họ.
* Biết nghi ngờ một cách tích cực
Hỏi nhiều câu hỏi không có nghĩa là họ không tin vào những điều học được, mà họ biết nghi ngờ một cách tích cực. Thông tin nhận được từ bất kỳ nguồn nào đều cần phải xem xét mức độ chính xác và ngụ ý đằng sau.
Một trong những chiến lược nền tảng của các cuộc cách mạng là nắm lấy các trường học và kiểm soát những điều người ta nghĩ và tin tưởng. Mark Twain từng nói rằng: "Các con số có thể nói dối và những người nói dối cũng có thể tính toán". Do đó đừng dễ dàng chấp nhận mọi thứ ở bề nổi. Học cách xem xét những điều bạn học được từ góc độ nghi ngờ tích cực.
Khi bạn học, hãy tự hỏi: "Điều gì là gợi ý cho công việc, nghề nghiệp và cuộc sống của mình?" Hãy thử lại những gì nguồn tin chỉ ra nếu bạn không thực sự chắc chắn.
* Không chỉ đơn thuần dựa vào phỏng đoán
Một đặc điểm lãnh đạo là họ luôn tìm sự thật, họ muốn hành động dựa trên thông tin thực tế hơn là phỏng đoán. Phỏng đoán - những thông tin chưa được biết hoặc không chính xác - có thể sẽ rất nguy hiểm. Bạn cần biết sự thật về những nguy hiểm tiềm tàng trước khi mua một ngôi nhà. Lãnh đạo biết mức độ hiệu quả của họ và làm thế nào để hiệu quả hơn nữa. Bạn cần biết khách hàng thực sự cảm thấy thế nào về dịch vụ của tổ chức, hoặc vì sao tổ chức của bạn gặp khó khăn? Hành động dựa trên tin đồn hoặc nghe nói có thể làm hỏng các quyết định, cả ở góc độ cá nhân và nghề nghiệp.
Rất nhiều hành vi của chúng ta không dựa trên việc tìm hiểu sự thật mà dựa trên việc phỏng đoán đơn thuần và đó là sai lầm. Một người bạn mách bạn nên mua cổ phiếu, "mua ngay", anh ta nói, "vì giá sẽ tăng rất nhanh". Nếu tiến hành một nghiên cứu và phân tích nhỏ, bạn có thể xác nhận hoặc bác bỏ gợi ý của anh ta. Nhưng nghiên cứu là việc làm mất thời gian. Bạn cho rằng anh ta là một người bạn tốt và sẽ không bảo bạn mua nếu cổ phiếu không thực sự tăng giá. Vậy là bạn chọn cách làm theo phỏng đoán của mình và có thể đã thua.
Những người học tốt nhất là những người luôn nghi ngờ, không phải vì họ không tin vào bất cứ điều gì mà chỉ vì họ muốn biết sự thật. Việc suy nghĩ cẩn thận đòi hỏi phải thường xuyên hỏi ba câu hỏi:
- Tôi biết điều đó là sự thật bằng cách nào? - Ai nói cho tôi? - Nó ảnh hưởng đến tôi như thế nào?
* Học vì tương lai
Học vì tương lai, không phải quá khứ. Phát triển những kiến thức bạn cần cần biết để thành công, không phải là những điều bạn từng biết. Cố gắng để lường trước những kiến thức và kỹ năng quan trọng cho tương lai. Bạn có thể học cho tương lai bằng việc xác định các điểm yếu và điểm mạnh của mình.
* Học nhanh nhất có thể
Tương lai không thuộc về những người học giỏi nhất mà thuộc về những người học nhanh nhất. Trước đây chúng ta định nghĩa một chuyên gia là người uyên thâm về lĩnh vực nào đó. Vậy thì phải mất thời gian để học và trải nghiệm mới thực sự được xem là một chuyên gia. Điều đó lại nảy sinh ra vấn đề khác: Chẳng bao lâu sau khi bạn trở thành một chuyên gia thì vấn đề bạn học được đã thay đổi hoặc trở thành lỗi thời. Ngày nay, một chuyên gia là một người học được những điều quan trọng nhất một cách nhanh nhất. Đó là, khi một lĩnh vực nào đó trở nên quan trọng, các chuyên gia có thể:
- Nhận ra tầm quan trọng của kiến thức đó - Biết được điều gì là quan trọng nhất trong lĩnh vực đó - Học càng nhanh càng tốt - Cập nhật khi cần thiết - Từ bỏ khi cần thiết
Lãnh đạo cũng phải đồng thời là một chuyên gia và liên tục nâng cao kỹ năng của mình. Đừng cố gắng để biết tất cả mọi điều mà hãy để tâm vào những điều quan trọng nhất với hiện tại và tương lai gần. Sau đó hãy học những điều quan trọng nhấ này càng nhanh càng tốt.
* Tự thiết kế chương trình học cho riêng mình
Hầu hết việc giáo dục của chúng ta được người khác xác định cho. Ở trường đại học chúng ta được lựa chọn, nhưng sự lựa chọn vẫn bị giới hạn. Lãnh đạo kiếm soát việc học của mình, xác định cần học gì và mức độ nhiều hay ít. Chúng ta cần thiết kế chương trình học cho riêng mình. Ví dụ, tiến sĩ Peter Drucker đã chọn một lĩnh vực nghiên cứu mới để học trong vài năm. Ngoài việc là một một chuyên gia về tư vấn quản lý, ông cũng trở thành một trong những chuyên gia về nghệ thuật phương đông.
Nguyệt Ánh Theo lanhdao
Đã xem : 1673 lần
Subscribe to:
Posts (Atom)