Showing posts with label Leadership and Management. Show all posts
Showing posts with label Leadership and Management. Show all posts
Wednesday, July 30, 2014
Sunday, December 21, 2008
Chon dung nguoi vao dung viec, proven records
Cung khong han la` tha't ba.i, nhung ro~ rang la` toi bay gio` moi' nhan ra duoc., ca'ch cho.n va` sap da.t nguoi du'ng cho~ vi. tri' la` mot die`u quan tro.ng
Truo'c day, toi tuyen, chon nguoi, co' ve? nhu toi da~ su du.ng chi'nh mi`nh la`m hi`nh ma~u de? tuyen du.ng, that kg phai la` good approach
1. Ba't ky` cai gi` cung co' vi. tri' phu` hop cua no'. Neu ban muo'n noi' ve` viec. lua. chon giu~a "cai' na`y", hay "cai' kia". That se chang bao gio co' cai nao tot hon cai' na`o 100%, moi cai deu co' gia' tri. rieng cua? no' va` dieu quan trong la` ban phai biet su du.ng chung va`o du'ng vi. tri' de? phat huy he't kha nang.
De pha't trien ca' nhan, khong ai hoan ha?o, ai cung co' khiem khuye't, va'n de` la ban phai? tha'y duo.c mi`nh ma.nh, ye'u cho na`o, va` bie't su du.ng diem ma.nh cua m`inh va`o du'ng cho~
2. Do' la` ly' do toi nen: ca`n mo.t good player de? "play" trong mot team. Toi khong ca`n mo.t ngoi sao, nguoi toi ca`n phai tuyen dung cho nho'm cua mi`nh, khong ca`n hoa`n ha?o, khong phai tuan theo ba't cu hi`nh mau na`o, chi? don gia?n nguoi ta co' the? tra'm duoc va`o cho tro'ng to't nha't, gio'ng nhu toi dang choi tro` xep hi`nh, ... do' la` nghe^. thua.t de? xay dung nen mo.t nho'm la`m viec hieu. phai => vay ai la` thua`, khong ai la` kg to't, va'n de` la` phai bie't nhan ra, va` sap xep ho. thanh mo.t do.i (team)
3. Su. Phu` hop., doi khi toi luon tu. hoi, tai sao hoan canh toi the' nay, hoan canh toi th'e kia, tai sao moi truong cua toi khong to't nhu moi truong cua nguoi kha'c, nhung sao do' toi thay ra`ng su. Phu` hop. la die`u quan trong nha't. Khi toi la`m proposal cho cty ve` mo.t du. a'n, toi ky` vo.ng ra't nhie`u, nhung roi`, toi tu. nhan thay'. Toi phai nhi`n ro duoc moi truong, dieu kien cua cty, va` ti`m ra mo.t giai phap Phu` hop nha't voi' cty, toi kg the? da.t ra qua' nhie`u ky vong, qua' Pro, va`... qua' khong Phu hop voi' cty, ...toi se failed
4. Proven Records, tha.t la` kho' khan: toi nho' de'n thoi m`inh moi' ra truo`ng. Sinh vien luon gap va'n de` qua? tru'ng va` con ga`, ho. xin vie.c, thi` cty do`i co' kinh nghiem, nhung ho. khong di lam` thi` lay dau ra kinh nghiem. Ca'ch giai quyet cua toi thoi` do' la`, tu. la`m project cho rieng mi`nh, sau do' su dung chu'ng nhu la` Proven Records de? la`m kinh nghiem xin viec
Ngay nay toi lai gap mot va'n de` tuong tu., neu toi muo'n na`m trong Outsource List cua ca'c Big Company, toi phai co' Proven Records, nhung la`m sao de? co' Proven Records day? Lai la` qua tru'ng va` con ga`. Nen chang toi, phai co' mo.t so' Internal Project/Product, de? di tu` Small Company roi` de'n Big Company?
Mo.t chu't ong cu. non cua toi de'n day la` du`ng
Truo'c day, toi tuyen, chon nguoi, co' ve? nhu toi da~ su du.ng chi'nh mi`nh la`m hi`nh ma~u de? tuyen du.ng, that kg phai la` good approach
1. Ba't ky` cai gi` cung co' vi. tri' phu` hop cua no'. Neu ban muo'n noi' ve` viec. lua. chon giu~a "cai' na`y", hay "cai' kia". That se chang bao gio co' cai nao tot hon cai' na`o 100%, moi cai deu co' gia' tri. rieng cua? no' va` dieu quan trong la` ban phai biet su du.ng chung va`o du'ng vi. tri' de? phat huy he't kha nang.
De pha't trien ca' nhan, khong ai hoan ha?o, ai cung co' khiem khuye't, va'n de` la ban phai? tha'y duo.c mi`nh ma.nh, ye'u cho na`o, va` bie't su du.ng diem ma.nh cua m`inh va`o du'ng cho~
2. Do' la` ly' do toi nen: ca`n mo.t good player de? "play" trong mot team. Toi khong ca`n mo.t ngoi sao, nguoi toi ca`n phai tuyen dung cho nho'm cua mi`nh, khong ca`n hoa`n ha?o, khong phai tuan theo ba't cu hi`nh mau na`o, chi? don gia?n nguoi ta co' the? tra'm duoc va`o cho tro'ng to't nha't, gio'ng nhu toi dang choi tro` xep hi`nh, ... do' la` nghe^. thua.t de? xay dung nen mo.t nho'm la`m viec hieu. phai => vay ai la` thua`, khong ai la` kg to't, va'n de` la` phai bie't nhan ra, va` sap xep ho. thanh mo.t do.i (team)
3. Su. Phu` hop., doi khi toi luon tu. hoi, tai sao hoan canh toi the' nay, hoan canh toi th'e kia, tai sao moi truong cua toi khong to't nhu moi truong cua nguoi kha'c, nhung sao do' toi thay ra`ng su. Phu` hop. la die`u quan trong nha't. Khi toi la`m proposal cho cty ve` mo.t du. a'n, toi ky` vo.ng ra't nhie`u, nhung roi`, toi tu. nhan thay'. Toi phai nhi`n ro duoc moi truong, dieu kien cua cty, va` ti`m ra mo.t giai phap Phu` hop nha't voi' cty, toi kg the? da.t ra qua' nhie`u ky vong, qua' Pro, va`... qua' khong Phu hop voi' cty, ...toi se failed
4. Proven Records, tha.t la` kho' khan: toi nho' de'n thoi m`inh moi' ra truo`ng. Sinh vien luon gap va'n de` qua? tru'ng va` con ga`, ho. xin vie.c, thi` cty do`i co' kinh nghiem, nhung ho. khong di lam` thi` lay dau ra kinh nghiem. Ca'ch giai quyet cua toi thoi` do' la`, tu. la`m project cho rieng mi`nh, sau do' su dung chu'ng nhu la` Proven Records de? la`m kinh nghiem xin viec
Ngay nay toi lai gap mot va'n de` tuong tu., neu toi muo'n na`m trong Outsource List cua ca'c Big Company, toi phai co' Proven Records, nhung la`m sao de? co' Proven Records day? Lai la` qua tru'ng va` con ga`. Nen chang toi, phai co' mo.t so' Internal Project/Product, de? di tu` Small Company roi` de'n Big Company?
Mo.t chu't ong cu. non cua toi de'n day la` du`ng
Saturday, December 6, 2008
Ngẫm xem khác biệt thú vị không nhé!
http://dantri.com.vn/nhipsongtre/gam-xem-khac-biet-thu-vi-khong-nhe/2008/9/252785.vip
Saturday, September 20, 2008
5 cách để gắn kết nhân viên
5 cách để gắn kết nhân viên 22/01/2007,9:09:AM
Bạn có thể thuê một diễn giả động viên để thổi bùng ngọn lửa nhiệt tình ở những người trong đội quân của bạn. Nhưng hiệu quả sẽ chỉ kéo dài được khoảng 15 phút. Nếu bạn thực sự muốn gắn kết nhân viên với công việc, bạn phải thực sự gắn kết với họ.
Bạn phải là người tạo ra khác biệt và điều đó phải nằm ngay trong hành vi hàng ngày của bạn. Công sức của bạn cũng sẽ tạo ra công sức của những người khác.
Bạn có dành nhiều thời gian với nhân viên như bạn dành cho các con số của tổ chức? Đó có phải là thời gian bạn thể hiện sự quan tâm đến họ? Bạn có nghĩ rằng tạo ra sự liên hệ cá nhân với nhân viên là việc làm mất thời gian? Khi được hỏi những câu hỏi đơn giản này, nhiều nhà điều hành thường trở nên trầm ngâm.
Họ suy nghĩ về điều mà mọi người đều biết rằng, hầu hết các chuyên gia muốn làm công việc của họ tốt nhất có thể, nhưng một nhà lãnh đạo ngoài làm như vậy, họ còn phải tạo ra môi trường mà nhen lên ngọn lửa trong mỗi người để hướng tổ chức đến những tầm cao mới.
Đó là thái độ, cảm giác và cảm xúc mà làm cho công việc trở nên thích thú, kích thích mỗi người làm nhiều hơn những gì họ nghĩ họ có thể. Các nhà lãnh đạo vĩ đại hiểu các con số, nhưng họ cũng chạm tới trái tim của mọi người.
Để gắn kết mọi người, bạn phải chú ý đến họ và tạo ra sự liên kết cá nhân với họ. Có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau, nhưng đây là một số cách cụ thể để cải thiện cách bạn lãnh đạo người khác.
1. Dành thời gian và lắng nghe
Không có gì thay thế cho sự tương tác cá nhân. Thậm chí những chuyên gia tài năng, được động viên nhiều nhất cũng có thể để mất sự tập trung, năng lượng và sự cam kết khi sự liên hệ với cấp trên trở nên mờ nhạt. Họ có thể sẽ cảm thấy bị coi nhẹ và không được đánh giá cao.
Bạn phải dành thời gian để trò chuyện với mọi người trực tiếp, qua điện thoại, qua thư điện tử, vào bữa trưa, hoặc khi ngồi đối mặt một với một...Hỏi những thách thức hiện tại đối với họ là gì và liệu bạn có thể làm gì để giúp họ.
Một bức thư là một cách thảo luận chính thức hoặc không chính thức mà nhắc nhở 1 người rằng người đó đang trong tầm quan sát của bạn. Thậm chí một sự trao đổi nhanh chóng ở thang máy cũng là một cơ hội để thể hiện sự thích thú.
Lắng nghe quan trọng hơn nhiều so với nói. Đó là cách bạn tìm ra điều mà tổ chức đang vật lộn đấu tranh và cách thực thi sẽ như thế nào. Bạn cũng sẽ học được cách mà mọi người giải quyết vấn đề, cách bộ óc của họ hoạt động và tài năng của họ là gì - tất cả đều quan trọng trong việc xây dựng một tổ chức hàng đầu.
Nhưng lắng nghe còn sâu sắc hơn. Mọi người sẽ cảm thấy khác biệt khi họ biết mình đang được nghe và đóng góp của họ đang tạo ra sự khác biệt. Sự yêu quý chân thành của bạn là điều then chốt trong sự liên hệ cảm xúc của họ với công việc.
2. Giúp mọi người thấy tại sao công việc của họ lại quan trọng
Thật là khó để cảm thấy được gắn kết khi bạn đang làm việc trong một khoảng trống, rời xa mọi người. Bạn có thể giúp mọi người thấy được đóng góp cá nhân của họ như một phần trong bức tranh tổng thể. Khi mọi người thấy công việc của họ, mục tiêu của họ phù hợp với mục tiêu cao hơn, họ biết rằng đóng góp của họ là quan trọng.
3. Đưa ra những phản hồi trung thực
Có một hiện tượng: Khi ai đó làm việc tốt và bạn động viên họ bằng những phản hồi tích cực, biểu hiện của họ còn tốt hơn. Mọi người cần được thừa nhận và không chỉ một lần một năm trong các cuộc tổng kết cuối năm. Họ cần nghe những điều bạn nghĩ về công việc của họ thường xuyên, thẳng thắn.
Có thể bạn nghĩ những người làm tốt biết rằng họ đang làm tốt, hoặc nên biết vì bạn đã trả tiền cho họ rồi. Đừng tính toán điều này.
Khi mọi người không đáp ứng được mong đợi, hãy để cho họ biết rằng, họ có cơ hội để cải thiện. Đừng để sự thất vọng hình thành và phát triển.
4. Quan tâm đến công việc của mọi người
Mọi người sẽ được gắn kết hơn với công việc khi họ biết rằng bạn là kiểu lãnh đạo thực sự thích thành công. Hãy nhìn những điều mà mọi người giỏi một cách tự nhiên và phối hợp với họ để tìm cách mà họ có thể nâng cao tài năng. Điều này sẽ áp dụng cho những người làm việc chưa tốt cũng như những người đang làm việc xuất sắc.
Hãy nói về những điều họ muốn làm và điều bạn có thể hình dung về việc họ đang làm. Vận dụng trí tuệ tập thể thậm chí nếu những điều này ngoài tầm kiểm soát của bạn. Và để những nhân viên giỏi của bạn làm những công việc khác, đến những bộ phận khác, thậm chí đến những tổ chức khác nếu ở đó có cơ hội ẩn chứa.
5. Thể hiện sự thích thú ở khía cạnh con người vượt quá khía cạnh công việc
Không phải mọi cuộc trò chuyện đều nói về công việc. Bên cạnh công việc người ta còn có cuộc sống. Có những người ngoài đời rất khác trong công việc. Mọi người sẽ biết bạn quan tâm đến họ nếu bạn dành thời gian để tìm hiểu những điều quan trọng trong cuộc sống của họ.
Đo lường việc lãnh đạo thực sự
Quan tâm đến mọi người và muốn chỉ ra những điều tốt nhất của họ là điều bạn không thể giả mạo. Nếu bạn chỉ tập trung vào lợi ích cá nhân và không để ý đến người khác, việc lãnh đạo sẽ không phải là lời kêu gọi của bạn. Họ sẽ hướng tới những nhà lãnh đạo mà có sự quan tâm chân thành.
Hãy đặt niềm tin của bạn vào hành động. Đối xử với mọi người như với những con người có đầy đủ cuộc sống, tham vọng cá nhân, khát khao và quyền được đánh giá và lắng nghe.
Nguyệt Ánh Theo lanhdao
Đã xem : 319 lần
Bạn có thể thuê một diễn giả động viên để thổi bùng ngọn lửa nhiệt tình ở những người trong đội quân của bạn. Nhưng hiệu quả sẽ chỉ kéo dài được khoảng 15 phút. Nếu bạn thực sự muốn gắn kết nhân viên với công việc, bạn phải thực sự gắn kết với họ.
Bạn phải là người tạo ra khác biệt và điều đó phải nằm ngay trong hành vi hàng ngày của bạn. Công sức của bạn cũng sẽ tạo ra công sức của những người khác.
Bạn có dành nhiều thời gian với nhân viên như bạn dành cho các con số của tổ chức? Đó có phải là thời gian bạn thể hiện sự quan tâm đến họ? Bạn có nghĩ rằng tạo ra sự liên hệ cá nhân với nhân viên là việc làm mất thời gian? Khi được hỏi những câu hỏi đơn giản này, nhiều nhà điều hành thường trở nên trầm ngâm.
Họ suy nghĩ về điều mà mọi người đều biết rằng, hầu hết các chuyên gia muốn làm công việc của họ tốt nhất có thể, nhưng một nhà lãnh đạo ngoài làm như vậy, họ còn phải tạo ra môi trường mà nhen lên ngọn lửa trong mỗi người để hướng tổ chức đến những tầm cao mới.
Đó là thái độ, cảm giác và cảm xúc mà làm cho công việc trở nên thích thú, kích thích mỗi người làm nhiều hơn những gì họ nghĩ họ có thể. Các nhà lãnh đạo vĩ đại hiểu các con số, nhưng họ cũng chạm tới trái tim của mọi người.
Để gắn kết mọi người, bạn phải chú ý đến họ và tạo ra sự liên kết cá nhân với họ. Có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau, nhưng đây là một số cách cụ thể để cải thiện cách bạn lãnh đạo người khác.
1. Dành thời gian và lắng nghe
Không có gì thay thế cho sự tương tác cá nhân. Thậm chí những chuyên gia tài năng, được động viên nhiều nhất cũng có thể để mất sự tập trung, năng lượng và sự cam kết khi sự liên hệ với cấp trên trở nên mờ nhạt. Họ có thể sẽ cảm thấy bị coi nhẹ và không được đánh giá cao.
Bạn phải dành thời gian để trò chuyện với mọi người trực tiếp, qua điện thoại, qua thư điện tử, vào bữa trưa, hoặc khi ngồi đối mặt một với một...Hỏi những thách thức hiện tại đối với họ là gì và liệu bạn có thể làm gì để giúp họ.
Một bức thư là một cách thảo luận chính thức hoặc không chính thức mà nhắc nhở 1 người rằng người đó đang trong tầm quan sát của bạn. Thậm chí một sự trao đổi nhanh chóng ở thang máy cũng là một cơ hội để thể hiện sự thích thú.
Lắng nghe quan trọng hơn nhiều so với nói. Đó là cách bạn tìm ra điều mà tổ chức đang vật lộn đấu tranh và cách thực thi sẽ như thế nào. Bạn cũng sẽ học được cách mà mọi người giải quyết vấn đề, cách bộ óc của họ hoạt động và tài năng của họ là gì - tất cả đều quan trọng trong việc xây dựng một tổ chức hàng đầu.
Nhưng lắng nghe còn sâu sắc hơn. Mọi người sẽ cảm thấy khác biệt khi họ biết mình đang được nghe và đóng góp của họ đang tạo ra sự khác biệt. Sự yêu quý chân thành của bạn là điều then chốt trong sự liên hệ cảm xúc của họ với công việc.
2. Giúp mọi người thấy tại sao công việc của họ lại quan trọng
Thật là khó để cảm thấy được gắn kết khi bạn đang làm việc trong một khoảng trống, rời xa mọi người. Bạn có thể giúp mọi người thấy được đóng góp cá nhân của họ như một phần trong bức tranh tổng thể. Khi mọi người thấy công việc của họ, mục tiêu của họ phù hợp với mục tiêu cao hơn, họ biết rằng đóng góp của họ là quan trọng.
3. Đưa ra những phản hồi trung thực
Có một hiện tượng: Khi ai đó làm việc tốt và bạn động viên họ bằng những phản hồi tích cực, biểu hiện của họ còn tốt hơn. Mọi người cần được thừa nhận và không chỉ một lần một năm trong các cuộc tổng kết cuối năm. Họ cần nghe những điều bạn nghĩ về công việc của họ thường xuyên, thẳng thắn.
Có thể bạn nghĩ những người làm tốt biết rằng họ đang làm tốt, hoặc nên biết vì bạn đã trả tiền cho họ rồi. Đừng tính toán điều này.
Khi mọi người không đáp ứng được mong đợi, hãy để cho họ biết rằng, họ có cơ hội để cải thiện. Đừng để sự thất vọng hình thành và phát triển.
4. Quan tâm đến công việc của mọi người
Mọi người sẽ được gắn kết hơn với công việc khi họ biết rằng bạn là kiểu lãnh đạo thực sự thích thành công. Hãy nhìn những điều mà mọi người giỏi một cách tự nhiên và phối hợp với họ để tìm cách mà họ có thể nâng cao tài năng. Điều này sẽ áp dụng cho những người làm việc chưa tốt cũng như những người đang làm việc xuất sắc.
Hãy nói về những điều họ muốn làm và điều bạn có thể hình dung về việc họ đang làm. Vận dụng trí tuệ tập thể thậm chí nếu những điều này ngoài tầm kiểm soát của bạn. Và để những nhân viên giỏi của bạn làm những công việc khác, đến những bộ phận khác, thậm chí đến những tổ chức khác nếu ở đó có cơ hội ẩn chứa.
5. Thể hiện sự thích thú ở khía cạnh con người vượt quá khía cạnh công việc
Không phải mọi cuộc trò chuyện đều nói về công việc. Bên cạnh công việc người ta còn có cuộc sống. Có những người ngoài đời rất khác trong công việc. Mọi người sẽ biết bạn quan tâm đến họ nếu bạn dành thời gian để tìm hiểu những điều quan trọng trong cuộc sống của họ.
Đo lường việc lãnh đạo thực sự
Quan tâm đến mọi người và muốn chỉ ra những điều tốt nhất của họ là điều bạn không thể giả mạo. Nếu bạn chỉ tập trung vào lợi ích cá nhân và không để ý đến người khác, việc lãnh đạo sẽ không phải là lời kêu gọi của bạn. Họ sẽ hướng tới những nhà lãnh đạo mà có sự quan tâm chân thành.
Hãy đặt niềm tin của bạn vào hành động. Đối xử với mọi người như với những con người có đầy đủ cuộc sống, tham vọng cá nhân, khát khao và quyền được đánh giá và lắng nghe.
Nguyệt Ánh Theo lanhdao
Đã xem : 319 lần
Thursday, October 25, 2007
7 cách để sếp quí trọng bạn
7 cách để sếp quí trọng bạn
Bạn có muốn biết làm cách nào để nhanh thăng tiến? Hãy lắng nghe những điều mà hầu hết các ông chủ phải lên tiếng. Theo đó, bạn sẽ biết được những mong muốn của sếp, hãy học hỏi từ những điều đó, bạn sẽ nhanh chóng được sếp xem là một nhân viên sáng giá của ông ta. 1. Đừng hỏi những câu hỏi mà bạn có thể trả lời được “Tôi phải nhận hàng trăm câu hỏi mỗi ngày. Phần lớn những câu hỏi đó đều là những câu mà nhân viên của tôi có thể tự trả lời được. Họ đúng là những kẻ lười biếng”. Vâng, để khuyên giải hãy hỏi sếp của bạn khi bạn thiếu niềm tin hay cảm thấy cần sự ủng hộ của họ.Nhưng trước tiên hãy hỏi chính bạn: “Họ có thể trả lời bất cứ mọi thứ tốt hơn mình hay không?” Trong hầu hết mọi trường hợp đều không thể. Chính bạn là người hiểu biết công việc của mình chính xác hơn ai khác, phải biết cách xoay sở mọi thứ thông qua câu hỏi đầu tiên đó. 2. Giải quyết: Không vấn đề gì “Họ quấy rầy tôi khi họ đến gặp tôi với những vấn đề và mong chờ đưa ra một giải pháp”. Đừng đến với sếp của bạn bằng những vấn đề mà bạn có khả năng giải quyết được. Sẽ gây ấn tượng tốt nếu bạn đến với những vấn đề thực sự khó và đề nghị đưa ra phương cách để cùng nhau giải quyết chúng. 3. Đừng bao giờ nói lời “Xin lỗi” “Tôi yêu quí nhân viên của mình khi họ biết tự chịu trách nhiệm cho những sai lầm của họ”. Đó là một lối đi đúng đắn. Khởi đầu bằng một lời xin lỗi sẽ làm tăng cái nhìn yếu kém về bạn. Bước kế tiếp để sửa đổi sai lầm là hãy cố gắng nói “Tôi nghĩ dự án này có thể có cách làm cho nó tốt hơn” hoặc “Tôi nghĩ tôi có thể làm cho nó khác với dự án cũ”. Sếp của bạn sẽ rất hài lòng vì cách sửa đổi sai lầm của bạn để cải thiện nó tốt hơn, và ông ta sẽ tập trung vào những gì mà bạn đã học hỏi được từ những sai lầm trước đó. 4. Đừng dễ xúc động “Tôi chán ngấy những email đầy ủy mị của nhân viên gởi đến”. Đừng gởi liên tục một email trong lúc tâm trạng của bạn đang buồn phiền và thất vọng. Nó sẽ làm giảm đi cái nhìn tốt về bạn đối với sếp. Nếu buồn phiền hãy viết chúng ra hết nhưng đừng dại dột mà gởi cho sếp vì đó chỉ là một cảm xúc tức thời. Hãy biết kiềm chế, vì chỉ trong vài tiếng đồng hồ sau đó là bạn sẽ bình tĩnh lại, bạn sẽ thấy những điều mình viết ra thật ngớ ngẩn. 5. Đừng sỉ nhục khả năng hiểu biết của sếp “ Khi mọi người gởi cho tôi một email nói rằng họ bị bệnh nặng nên không thể đi làm được, điều đó rõ ràng là họ đang nói dối”. Việc gởi đi một email hay gọi điện báo ốm đến phòng nhân sự thì chắc chắn bạn đang bị bệnh thật. Đừng nghĩ bạn có thể qua mắt được cấp trên, một người từng trải và đầy kinh nghiệm. 6. Đặt ra những câu hỏi và cho đi những ý kiến phản hồi “Tôi trân trọng những ý kiến phản hồi từ cấp dưới của tôi, điều đó luôn bổ ích cho công việc”. Những thông tin trong công việc luôn bổ ích cho nhau. Nếu những ý kiến của bạn được sếp ủng hộ và đồng tình, hãy nói với ông ta rằng: “Tôi rất cảm kích sự ủng hộ của sếp về những gì mà tôi đã nêu lên trong cuộc thảo luận đó”, sẽ làm ông ta ghi chép lại những công việc liên quan đến bạn. Đưa ra những thông tin phản hồi chính xác, sẽ làm tăng thêm khả năng hiểu biết của bạn và để lại ấn tượng tốt trong mối quan hệ công việc giữa bạn với sếp. 7. Luôn đưa ra những ý tưởng sáng tạo “Tôi đã ghi chép từ đầu đến cuối những hoạt động của một nhân viên, người đã luôn luôn đưa ra những ý tưởng mới cho công việc”. Tất cả chúng ta đều có nhiều sự đề nghị về việc làm thế nào để cải thiện mọi thứ trong công việc, và đưa ra những ý tưởng cho các dự án mới. Đừng gởi cho sếp của bạn một list dài những ý tưởng, mà chỉ nên chọn lọc ra một vài ý tưởng hay nhất, khác biệt với các đồng nghiệp khác. Sếp của bạn sẽ không chỉ khâm phục những sáng kiến của bạn, mà còn khen ngợi tính chủ động của bạn để làm cho mọi thứ đều có thể xảy ra.
HRvietnam
Tuesday, June 26, 2007
Sự so sánh giữa Quản lý và Lãnh đạo
Sự so sánh giữa Quản lý và Lãnh đạo
NHÀ QUẢN LÝ ĐIỀU HÀNH 1.Yêu cầu những người khác phải hoàn thành nhiệm vụ2. Điều hành hoạt động của tổ chức theo điều lệ, nội quy, chính sách, chủ trương về quy trình, quy định.3. Là một vị trí cụ thể được đặt ra để quản lý và điều hành 4. Làm các việc cho đúng 5. Là người sáng tạo lần thứ hai 6. Quan tâm đến năng suất, hiệu quả 7. Quản trị và duy trì hoạt động 8. Tập trung chỉ đạo hệ thống và tổ chức thực hiện 9. Tin cậy vào sự kiểm soát, kiểm tra 10. Tổ chức các cán bộ và nhân viên 11. Tập trung cho các hoạt động mang tính chiến thuật, tổ chức và hệ thống 12. Quan tâm đến kế hoạch ngắn hạn và trước mắt 13. Phải thường xuyên hỏi và tự trả lời câu hỏi: bao giờ ? (When) và làm như thế nào ? (How)14. Chấp nhận và tuân theo các điều luật, điều lệ cơ chế 15. Tập trung cho các vấn đề của hiện tại, để mắt vào các giới hạn16. Lập kế hoạch chi tiết và tiến độ thực hiện 17. Dự báo kết quả và ra quyết định 18. Tránh rủi ro và mạo hiểm 19. Động viên con người tuân thủ các quy định và tiêu chuẩn 20. Sử dụng quyền lực và quan hệ cấp trên và cấp dưới
NHÀ LÃNH ĐẠO
1. Truyền cảm hứng cho con người theo các ý tưởng mới2. Hoạt động vượt khỏi các quy định, điều lệ, nội quy… để tìm kiếm sự thay đổi phù hợp.3. Là một vị trí xuất phát từ ý tưởng, sáng kiến, đòi hỏi phải có tình cảm, sẵn sàng phục vụ cho mọi người4. Làm cho đúng công việc 5. Là người sáng tạo lần thứ nhất 6. Quan tâm đến hiệu lực 7. Sáng tạo các ý tưởng mới và phát triển 8. Tập trung vào con người và nhân viên cụ thể 9. Tin cậy vào sự tín nhiệm, giao phó, niềm tin, hy vọng10. Chỉ ra hướng đi cho con người 11. Tập trung các hoạt động mang tính triết lý, giá trị cơ bản và mục tiêu 12. Có tầm nhìn lâu dài cho tương lai 13. Phải hỏi và tự trả lời câu hỏi: làm gì ? và tại sao phải làm gì? (What and Why)14. Tìm cách thay đổi điều luật, điều lệ, cơ chế, chính sách.15. Tập trung cho các vấn đề của tương lai, hướng cái nhìn của mình vào không giới hạn.16. Phát triển tầm nhìn và xây dựng chiến lược 17. Tìm kiếm sự thay đổi 18. Chấp nhận rủi ro và mạo hiểm 19. Khuyến khích con người có thay đổi và sáng tạo20. Sử dụng sự thuyết phục, quan hệ và ảnh hưởng giữa con người với con người
Sưu tầm
http://www.quantri.com.vn/diendan/showthread.php?p=20422#post20422
NHÀ QUẢN LÝ ĐIỀU HÀNH 1.Yêu cầu những người khác phải hoàn thành nhiệm vụ2. Điều hành hoạt động của tổ chức theo điều lệ, nội quy, chính sách, chủ trương về quy trình, quy định.3. Là một vị trí cụ thể được đặt ra để quản lý và điều hành 4. Làm các việc cho đúng 5. Là người sáng tạo lần thứ hai 6. Quan tâm đến năng suất, hiệu quả 7. Quản trị và duy trì hoạt động 8. Tập trung chỉ đạo hệ thống và tổ chức thực hiện 9. Tin cậy vào sự kiểm soát, kiểm tra 10. Tổ chức các cán bộ và nhân viên 11. Tập trung cho các hoạt động mang tính chiến thuật, tổ chức và hệ thống 12. Quan tâm đến kế hoạch ngắn hạn và trước mắt 13. Phải thường xuyên hỏi và tự trả lời câu hỏi: bao giờ ? (When) và làm như thế nào ? (How)14. Chấp nhận và tuân theo các điều luật, điều lệ cơ chế 15. Tập trung cho các vấn đề của hiện tại, để mắt vào các giới hạn16. Lập kế hoạch chi tiết và tiến độ thực hiện 17. Dự báo kết quả và ra quyết định 18. Tránh rủi ro và mạo hiểm 19. Động viên con người tuân thủ các quy định và tiêu chuẩn 20. Sử dụng quyền lực và quan hệ cấp trên và cấp dưới
NHÀ LÃNH ĐẠO
1. Truyền cảm hứng cho con người theo các ý tưởng mới2. Hoạt động vượt khỏi các quy định, điều lệ, nội quy… để tìm kiếm sự thay đổi phù hợp.3. Là một vị trí xuất phát từ ý tưởng, sáng kiến, đòi hỏi phải có tình cảm, sẵn sàng phục vụ cho mọi người4. Làm cho đúng công việc 5. Là người sáng tạo lần thứ nhất 6. Quan tâm đến hiệu lực 7. Sáng tạo các ý tưởng mới và phát triển 8. Tập trung vào con người và nhân viên cụ thể 9. Tin cậy vào sự tín nhiệm, giao phó, niềm tin, hy vọng10. Chỉ ra hướng đi cho con người 11. Tập trung các hoạt động mang tính triết lý, giá trị cơ bản và mục tiêu 12. Có tầm nhìn lâu dài cho tương lai 13. Phải hỏi và tự trả lời câu hỏi: làm gì ? và tại sao phải làm gì? (What and Why)14. Tìm cách thay đổi điều luật, điều lệ, cơ chế, chính sách.15. Tập trung cho các vấn đề của tương lai, hướng cái nhìn của mình vào không giới hạn.16. Phát triển tầm nhìn và xây dựng chiến lược 17. Tìm kiếm sự thay đổi 18. Chấp nhận rủi ro và mạo hiểm 19. Khuyến khích con người có thay đổi và sáng tạo20. Sử dụng sự thuyết phục, quan hệ và ảnh hưởng giữa con người với con người
Sưu tầm
http://www.quantri.com.vn/diendan/showthread.php?p=20422#post20422
Wednesday, April 18, 2007
Wednesday, March 21, 2007
The 8th Habit from Effectiveness to Greatness
The 8th Habit from Effectiveness to Greatness
Dear Friends,
I have just read some first pages of this book. And I wonder how good it is? Anyone already read this book, could you please tell me your idea? What do you think of this book?
At my point of view, i really love below
"Relationships are built on trust"
"Businesses are run by the economic rules of the marketplace; organizations are run by the culture rules of the workplace"
What do you think?
Dear Friends,
I have just read some first pages of this book. And I wonder how good it is? Anyone already read this book, could you please tell me your idea? What do you think of this book?
At my point of view, i really love below
"Relationships are built on trust"
"Businesses are run by the economic rules of the marketplace; organizations are run by the culture rules of the workplace"
What do you think?
Monday, February 19, 2007
Tuyệt chiêu dùng..kẻ xấu
Bất kỳ người lãnh đạo nào đều sẽ gặp những gian thần, kẻ tiểu nhân rất khó đối phó. Đối với loại cấp dưới, nhân viên này, lãnh đạo cần phải có thái độ chính xác là: Tùy thế mà lợi dụng, tuỳ bệnh mà bốc thuốc, nhiệt tình giúp đỡ, phê bình nghiêm khắc, tích cực thúc giục họ sửa chữa lỗi lầm, chuyển hoá theo hướng tốt. Nhưng ở một số lãnh đạo cào già đối xử với họ như vậy chưa chắc đã làm được, không thể "cao tay" hơn thuật lấy độc trị độc. Bởi là sử dụng biện pháp thứ hai, một là có thể tiết kiệm được không ít tinh lực và thời gian của lãnh đạo; hai là có thể hoá "hại" thành "lợi" biến đồ bỏ đi thành của quý, tranh thủ đầy đủ những nhân viên này để phục vụ cho mình; ba là chế ngự triệt để những nhân viên này; bốn là thông qua điều khiển họ, thu được không ít niềm vui. Vì thế, những lãnh đạo này, điều rất thù vị với việc vận dụng thuật lấy "độc trị độc" để đối phó với những nhân viên xấu. Cái gọi là: "lấy độc trị độc" chính là lợi dụng khuyết điểm sai sót của nhân viên để chế ngự họ; hoặc là lợi dụng mâu thuẫn giữa các nhân viên để lấy nhân viên này chế ngự nhân viên khác. Người lãnh đạo không cần phải ra tay. Các thủ thuật thường thấy là: 1. Lấy độc trị ngay cái độc của người đó. Nhân vật A rất thích đưa tin về gia đình lãnh đạo, bán rẻ người khác. Nhằm vào điểm xấu này, cố ý cung cấp tin giả, mượn ngay cái miệng của anh ta để truyền đến tai của lãnh đạo khác, tạo nên sai lầm quyết sách của lãnh đạo, từ đó để anh ta bị lãnh đạo này trừng phạt. Nhân vật B rất thích làm "tay chận" của một vị cấp trên nào đó, theo ý đồ của cấp trên, anh ta "tấn công" những người phản đối cấp trên của anh ta. Nhằm vào thói xấu này, cố ý tạo giả tượng, khiến anh ta nảy ra công kích người nào đó phản đối cấp trên, thực ra người này lại là một kẻ tâm phúc của cấp trên. Kết quả là anh chàng B này định giúp đỡ "sếp" thì lại ngược lại, anh ta sẽ tự cảm thấy sai lầm, đau khổ. 2. Dùng kẻ ác trị kẻ ác. Một nhân viên nào đó ác tâm, không chịu bất cứ cái gì, không ai trị được anh ta. Người lãnh đạo đem riêng anh ta giao cho một người lãnh đạo cấp trung gian cũng "ác" không kém trị anh ta. Không cần mất nhiều thời gian, nhân viên này sẽ trở thành tử tế.
3. Lấy người "đanh đá" trị người "đanh đá". Nhân viên C làm việc không chăm chỉ, lại lắm mồm, giỏi khua môi múa mép, không chịu làm việc. Nhân viên D làm việc chậm chạp, làm một ngày, nghỉ một ngày. Lãnh đạo đưa cả hai người vào một bộ phận quy định quy chế các chỉ tiêu chặt chẽ cho họ và chỉ nhân viên D "quản" nhân viên C. Như vậy không ai dựa dẫm vào ai nữa, không hàon thành nhiệm vụ thì bị phạt, lãnh đạo không phải nói nhiều, mà họ đều trở nên chăm chỉ. 4. Lấy gian thần trị gian thần. Một nhân viên nào đó chỉ thích nhỏ to ở nhà "sếp". Lãnh đạo chủ tâm bố trí cho anh ta vào một bộ phận mà người phụ trách cũng thích kiểu đó. Cả hai đều có tật này, sẽ sinh ra đề phòng nhau, cùng tố giác nhau, cùng tự cảm thấy đau khổ và tự rút ra bài học, dần dần tự thấy vô nghĩa mà bỏ "tật" đó đi. 5. Lấy kẻ bình thường trị kẻ có tài kiêu ngạo. Một nhân viên A rất tài hoa, nhưng rất kiêu ngạo, coi thường tất cả mọi người. Để chế ngự anh ta, lãnh đạo chủ tâm để anh ta tiếp nhận một nhân viên, một nhân viên dưới quyền tài đức bình thường. Người tài gặp kẻ hèn kém, có lý nói không cũng không có đất dụng võ…Lâu dần, nhuệ khí giảm đi, gai nhọn cũng mòn dần… 6. Lấy người tài trị người tài. Nhân viên A tài hoa xuất chúng, nhưng rất kiêu ngạo, thường xuyên va chạm với lãnh đạo. Nhân viên B tri thức cũng uyên bác, năng lực hơn người, thường xuyên phát biểu ý kiến không đồng ý trước mặt ban lãnh đạo. "Được hai người từ nay về sau không thể gặp trực tiếp lãnh đạo nữa. Từ nay, hai người sẽ được giao cho một trưởng phòng "đa mưu túc kế" quản lý xem các anh có còn kiêu ngạo được nữa không?". 7. Lấy kẻ tham trị kẻ tham. Nhân viên A giân trá giảo hoạt, với ai cũng muốn chiếm phần hơn, chưa bao giờ chịu thiệt. Nhân viên B cũng tương tự như thế. Lãnh đạo chủ tâm xếp họ vào một phòng ban, chỉ định anh A quản lý anh B. Do hai người đều có tật xấu này, không ai chịu thiệt, ai cũng muốn giành phần hơn. Dần dần, hai người sẽ hiểu ngầm với nhau, lợi ích chia đều, không ai giành phần ai. Trên đây là một số thủ thuật phổ biến, nếu vận dụng tốt thì người lãnh đạo cứ ung dung mà ngồi chỉ đạo, công việc vẫn chạy đều đều và hiệu quả. * Trước tiên phải ổn định những nhân vật nguy hiểm. Hán Cao Tổ Lưu Bang đời Hán khi lên ngôi, trước hết phong hầu cho những người có công lớn nhất và những người có quan hệ gần gũi nhất. Phần lớn số người còn lại tạm thời chưa phong. Số người này thấy một số người đã được phong hầu, còn mình thì chưa, trong lòng nảy sinh bất mãn, bàn tán xôn xao. Một hôm, Lưu Bang thấy rất nhiều tướng lĩnh tụ tập bàn tán, liền hỏi Trương Lương: "Họ đang nói gì thế?". Trương Lương trả lời: "Bệ hạ từ khi là người dân dấy binh, nhờ họ mà lấy được thiên hạ. Bây giờ lên làm hoàng đế. Người được ban thưởng đều là Tiên Hà, Tào Tham, những người thân cận hàng ngày. Còn những người bị giết đều là những người mà bệ hạ ghét bỏ.
Nay quan lại bàn tính về chiến công, người có công còn rất nhiều e rằng lấy cả thiên hạ cũng không đủ ban thưởng. Họ sợ không những không được ban thưởng mà còn sợ vì bị bệ hạ xem xét lại những lỗi lầm trước đây mà gặp tai hoạ, cho nên họ làm phản". Sau khi Lưu Bang nghe xong, vô cùng lo lắng, lo ngại thiênhạ đã tốn bao công sức mới lấy được lại một lần nữa rơi vào tay kẻ khác. Ông ta liền hỏi lại Trương Lương: "Vậy nên làm thế nào bây giờ?". Trương Lương suy nghĩ một lát, hỏi Lưu Bang: "Bệ hạ bình thường ghét ai nhất, mà ai cũng biết chuyện này?" Lưu Bang đáp: "Người bình thường ta ghét nhất là Ung Sỉ. Lúc đầu khởi binh đánh Binh Hương, cử ông ta đi đóng giữ, ông ta phản bội ta sang với Hạng Võ, nhiều lần gây khó dễ cho ta. Về sau lại chạy về với ta. Vì lúc đó ta cần người, mới dùng ông ta. Ta muốn giết ông ta từ lâu rồi, nhưng ông ta lập không ít chiến công, nên ta cũng không tiện giết. Việc ta ghét ông ta, mọi người đều biết". Trương Lương nghe đến đây bèn nói với Lưu Bang: "Xin bệ hạ phong Ung Sỉ làm hầu. Mọi người thấy Ung Sỉ, người mà bệ hạ ghét nhất được phong hầu tự nhiên sẽ yên". Sau đó, Lưu Bang Làm theo lời Trương Lương, hạ chiếu bệ hạ phong Ung Sỉ làm hầu. Mọi người thấy Ung Sỉ và mở tiệc rượu thiết bá quan văn vỏ. Đồng thời, ông còn thúc giục thừa tướng, ngự sử mau mau bình công ban thưởng. Lúc này, các tướng Lĩnh bàn xôn xao thấy việc này vô cùng phấn khởi. Họ nói: "Ung Sỉ, người mà bệ hạ ghét nhất cũng được phong hầu, thì chúng ta có gì mà phải lo lắng". Thế là lòng người đã yên. Để vỗ về quan lại, quần thần, Lưu Bang chọn ra một người đặc biệt. Người đó chính là người mà ông ghét nhất thì lại dành cho sự tin tưởng cao nhất, không để ý đến chuyện cũ, hiềm khích cũ, dám tin dùng, bằng hành động đặc biệt, phong hầu cho ông ta. Sau khi sử dụng tuyệt chiêu này, khiến bá quan văn võ cảm thấy mình được Lưu Bang tôn trọng, không lâu sau họ đã ổn định. Vì thế Lưu Bang tránh được một cuộc nổi loạn, giữ vững được giang sơn.
Theo Unicom/ bí quyết dùng ngừơi
3. Lấy người "đanh đá" trị người "đanh đá". Nhân viên C làm việc không chăm chỉ, lại lắm mồm, giỏi khua môi múa mép, không chịu làm việc. Nhân viên D làm việc chậm chạp, làm một ngày, nghỉ một ngày. Lãnh đạo đưa cả hai người vào một bộ phận quy định quy chế các chỉ tiêu chặt chẽ cho họ và chỉ nhân viên D "quản" nhân viên C. Như vậy không ai dựa dẫm vào ai nữa, không hàon thành nhiệm vụ thì bị phạt, lãnh đạo không phải nói nhiều, mà họ đều trở nên chăm chỉ. 4. Lấy gian thần trị gian thần. Một nhân viên nào đó chỉ thích nhỏ to ở nhà "sếp". Lãnh đạo chủ tâm bố trí cho anh ta vào một bộ phận mà người phụ trách cũng thích kiểu đó. Cả hai đều có tật này, sẽ sinh ra đề phòng nhau, cùng tố giác nhau, cùng tự cảm thấy đau khổ và tự rút ra bài học, dần dần tự thấy vô nghĩa mà bỏ "tật" đó đi. 5. Lấy kẻ bình thường trị kẻ có tài kiêu ngạo. Một nhân viên A rất tài hoa, nhưng rất kiêu ngạo, coi thường tất cả mọi người. Để chế ngự anh ta, lãnh đạo chủ tâm để anh ta tiếp nhận một nhân viên, một nhân viên dưới quyền tài đức bình thường. Người tài gặp kẻ hèn kém, có lý nói không cũng không có đất dụng võ…Lâu dần, nhuệ khí giảm đi, gai nhọn cũng mòn dần… 6. Lấy người tài trị người tài. Nhân viên A tài hoa xuất chúng, nhưng rất kiêu ngạo, thường xuyên va chạm với lãnh đạo. Nhân viên B tri thức cũng uyên bác, năng lực hơn người, thường xuyên phát biểu ý kiến không đồng ý trước mặt ban lãnh đạo. "Được hai người từ nay về sau không thể gặp trực tiếp lãnh đạo nữa. Từ nay, hai người sẽ được giao cho một trưởng phòng "đa mưu túc kế" quản lý xem các anh có còn kiêu ngạo được nữa không?". 7. Lấy kẻ tham trị kẻ tham. Nhân viên A giân trá giảo hoạt, với ai cũng muốn chiếm phần hơn, chưa bao giờ chịu thiệt. Nhân viên B cũng tương tự như thế. Lãnh đạo chủ tâm xếp họ vào một phòng ban, chỉ định anh A quản lý anh B. Do hai người đều có tật xấu này, không ai chịu thiệt, ai cũng muốn giành phần hơn. Dần dần, hai người sẽ hiểu ngầm với nhau, lợi ích chia đều, không ai giành phần ai. Trên đây là một số thủ thuật phổ biến, nếu vận dụng tốt thì người lãnh đạo cứ ung dung mà ngồi chỉ đạo, công việc vẫn chạy đều đều và hiệu quả. * Trước tiên phải ổn định những nhân vật nguy hiểm. Hán Cao Tổ Lưu Bang đời Hán khi lên ngôi, trước hết phong hầu cho những người có công lớn nhất và những người có quan hệ gần gũi nhất. Phần lớn số người còn lại tạm thời chưa phong. Số người này thấy một số người đã được phong hầu, còn mình thì chưa, trong lòng nảy sinh bất mãn, bàn tán xôn xao. Một hôm, Lưu Bang thấy rất nhiều tướng lĩnh tụ tập bàn tán, liền hỏi Trương Lương: "Họ đang nói gì thế?". Trương Lương trả lời: "Bệ hạ từ khi là người dân dấy binh, nhờ họ mà lấy được thiên hạ. Bây giờ lên làm hoàng đế. Người được ban thưởng đều là Tiên Hà, Tào Tham, những người thân cận hàng ngày. Còn những người bị giết đều là những người mà bệ hạ ghét bỏ.
Nay quan lại bàn tính về chiến công, người có công còn rất nhiều e rằng lấy cả thiên hạ cũng không đủ ban thưởng. Họ sợ không những không được ban thưởng mà còn sợ vì bị bệ hạ xem xét lại những lỗi lầm trước đây mà gặp tai hoạ, cho nên họ làm phản". Sau khi Lưu Bang nghe xong, vô cùng lo lắng, lo ngại thiênhạ đã tốn bao công sức mới lấy được lại một lần nữa rơi vào tay kẻ khác. Ông ta liền hỏi lại Trương Lương: "Vậy nên làm thế nào bây giờ?". Trương Lương suy nghĩ một lát, hỏi Lưu Bang: "Bệ hạ bình thường ghét ai nhất, mà ai cũng biết chuyện này?" Lưu Bang đáp: "Người bình thường ta ghét nhất là Ung Sỉ. Lúc đầu khởi binh đánh Binh Hương, cử ông ta đi đóng giữ, ông ta phản bội ta sang với Hạng Võ, nhiều lần gây khó dễ cho ta. Về sau lại chạy về với ta. Vì lúc đó ta cần người, mới dùng ông ta. Ta muốn giết ông ta từ lâu rồi, nhưng ông ta lập không ít chiến công, nên ta cũng không tiện giết. Việc ta ghét ông ta, mọi người đều biết". Trương Lương nghe đến đây bèn nói với Lưu Bang: "Xin bệ hạ phong Ung Sỉ làm hầu. Mọi người thấy Ung Sỉ, người mà bệ hạ ghét nhất được phong hầu tự nhiên sẽ yên". Sau đó, Lưu Bang Làm theo lời Trương Lương, hạ chiếu bệ hạ phong Ung Sỉ làm hầu. Mọi người thấy Ung Sỉ và mở tiệc rượu thiết bá quan văn vỏ. Đồng thời, ông còn thúc giục thừa tướng, ngự sử mau mau bình công ban thưởng. Lúc này, các tướng Lĩnh bàn xôn xao thấy việc này vô cùng phấn khởi. Họ nói: "Ung Sỉ, người mà bệ hạ ghét nhất cũng được phong hầu, thì chúng ta có gì mà phải lo lắng". Thế là lòng người đã yên. Để vỗ về quan lại, quần thần, Lưu Bang chọn ra một người đặc biệt. Người đó chính là người mà ông ghét nhất thì lại dành cho sự tin tưởng cao nhất, không để ý đến chuyện cũ, hiềm khích cũ, dám tin dùng, bằng hành động đặc biệt, phong hầu cho ông ta. Sau khi sử dụng tuyệt chiêu này, khiến bá quan văn võ cảm thấy mình được Lưu Bang tôn trọng, không lâu sau họ đã ổn định. Vì thế Lưu Bang tránh được một cuộc nổi loạn, giữ vững được giang sơn.
Theo Unicom/ bí quyết dùng ngừơi
Monday, October 30, 2006
Tám đức tính để lãnh đạo
Tám đức tính để lãnh đạo 30/10/2006,8:44:AM
Trong môi trường kinh tế quá độ, một số lãnh đạo doanh nghiệp hay biện minh cho hành động hoặc triết lý hành động của mình bằng câu: “Thương trường là chiến trường”. Nhận thức trên chỉ đúng trong một bối cảnh, một khoảng thời gian ngắn và cá biệt. Bởi lẽ lịch sử đã chứng minh rằng hòa bình và phát triển bền vững để giàu mạnh, hạnh phúc là điều mong muốn của con người.
Ernest Renan, một triết gia lớn, đã nói: “Khoa học mà không lương tâm chỉ là sự sụp đổ của tâm hồn”, thiết nghĩ tư tưởng này cũng đúng trong lĩnh vực kinh tế hay làm kinh tế mà các nhà lãnh đạo và điều hành nên để ý. Tôi cho rằng lãnh đạo và điều hành hay triết lý hành động và điều hành của nhà lãnh đạo cần dựa trên tám đức tính. Đó là bình tĩnh, tự tin, can đảm, lo xa, trân trọng, kiên định, chủ kiến và lương tâm.
Tám đức tính này không phải là những điều xa xôi, khó khăn lắm mới có thể thực hiện được mà thật ra nó đã tiềm ẩn trong ta. Chỉ có điều là liệu mỗi người đã nhận thức được đây là những đức tính cần phải phát huy hay không? Các nhà lãnh đạo và điều hành thành công lừng lẫy trên thế giới, và ngay ở Việt Nam trong lĩnh vực kinh tế, đã sử dụng các đức tính này một cách nhuần nhuyễn và đầy nghệ thuật.
Tôi xin biện chứng một cách ngắn gọn về tám đức tính này.
1. Bình tĩnh (Trầm tĩnh)
Doanh nghiệp là một quần thể con người với những mâu thuẫn nội tại phức tạp, và chịu những tác động từ bên ngoài: cạnh tranh, quan liêu hành chính, công nợ khó đòi... Người lãnh đạo hay người điều hành gặp muôn vàn điều bực dọc, khó khăn, nếu không bình tĩnh (trầm tĩnh) thì sự sáng suốt sẽ mất đi, lúc đó sự quyết đoán sẽ trở thành võ đoán làm ức chế cấp dưới.
2. Tự tin và tin tưởng cấp dưới
Nhà lãnh đạo cần phải tự tin để tạo dựng niềm tin cho tập thể mình đang điều hành. Trong những lúc doanh nghiệp đương đầu với khó khăn, sóng gió, sự tự tin (một phần lớn là nhờ sự bình tĩnh/trầm tĩnh) giúp giữ vững được niềm tin, khơi động được sức mạnh tổng hợp của tập thể.
Cứ hình dung vị người tướng đưa quân sang sông trong một cơn bão táp, tự tin chờ quân sang đến nơi mới đến phiên mình qua sông. Trong tình huống đó, đội hình của quân sang sông dù sóng gió vẫn chỉnh tề, nhịp nhàng và đầy quả cảm trước khó khăn.
Sự tự tin của nhân viên còn được tạo ra khi người lãnh đạo và điều hành tin tưởng cấp dưới để ủy quyền. Khi quân tướng đã một lòng, chiến thắng là điều có thể, rất có thể! Đây là một điều rất quan trọng mà người lãnh đạo không nên bỏ qua.
3. Can đảm
Dám nhận sứ mệnh lãnh đạo và điều hành một tập thể, đó là sự can đảm. Bởi vì sự thành công hay thất bại của người lãnh đạo đều có ảnh hưởng rất lớn tới từng cá nhân trong tập thể đó, từ yếu tố tinh thần đến vấn đề kinh tế.
Can đảm để lắng nghe những phản biện của cấp dưới. Can đảm để sửa sai và công nhận sự sai lầm của mình một cách chân tình. Người lãnh đạo và điều hành một khi đã biết dấn thân và chấp nhận rủi ro thì đôi lúc cũng phải can đảm đưa ra những quyết định - đã được cân nhắc - dù không được đa số đồng ý.
4. Lo xa
Hôm qua, hôm nay, ngày mai có biết bao nhiêu rủi ro tiềm ẩn và cũng có nhiều cơ hội để phát triển. Người lãnh đạo và điều hành phải biết giải bài toán tài chính rất mâu thuẫn: vừa hào sảng lại vừa cần kiệm. Nhà lãnh đạo và điều hành phải biết biến mâu thuẫn thành sức mạnh cấp số nhân, chuyển bại thành thắng, chuyển thắng thành thắng to mà nhân viên của mình không phải quá gian khổ.
5. Trân trọng
Trân trọng không phải là một mỹ từ mà là một đức tính. Trong những bài phát biểu hay trong những văn bản, mỹ từ “trân trọng” được sử dụng đến độ trở thành sáo rỗng.
Thật ra, trân trọng là một đức tính cơ bản của người lãnh đạo và điều hành, như Lưu Bị trân trọng Khổng Minh, Nguyễn Huệ trân trọng danh sĩ Nguyễn Thiệp... Doanh nghiệp sẽ có sức mạnh nếu biết trân trọng công sức từng con người, từng bộ phận trong tập thể đó. Sự trân trọng của người lãnh đạo và điều hành càng được thể hiện rõ nét khi họ hiện diện, chỉ đạo, chia sẻ cùng cấp dưới trong những lúc phải đối đầu với tình huống gian lao, khó khăn.
6. Kiên định
Kiên định không phải là bướng bỉnh, ngang tàng và nhất định không phải là ngông cuồng. Tính kiên định hàm chứa một lý tưởng mà người lãnh đạo và điều hành nhận lãnh như một sứ mệnh để phục vụ doanh nghiệp, tập thể mà mình là người đứng đầu.
Lịch sử đã chứng minh những thành công rực rỡ đòi hỏi sự kiên định. Thủ trưởng kiên định, cấp dưới kiên định, tập thể kiên định trong bình tĩnh, tự tin, can đảm và biết lo xa trong sự trân trọng công sức từng cá nhân.
7. Chủ kiến
Người lãnh đạo và điều hành luôn luôn có một bộ máy tham mưu giúp việc, nhưng nếu người lãnh đạo và điều hành không có chủ kiến sẽ rất khổ cho cấp dưới. Có chủ kiến không phải là chủ nghĩa anh hùng cá nhân. Lãnh đạo là người tư duy, hành động... dám thay đổi chủ kiến của mình khi cần phải thay đổi. Chủ kiến và khiêm cung không mâu thuẫn.
8. Lương tâm
Lương tâm có thể nói vắn tắt là sống có đạo, đạo ở đây là đạo trời, đạo sư, đạo cha mẹ... Đây là một tư tưởng thấm nhuần trong nền văn hóa của nhân loại. Làm kinh tế cũng thế. Có thể áp dụng tư tưởng của Ernest Renan để nói rằng: “Kinh tế mà không lương tâm chỉ là sự sụp đổ của tâm hồn”. Và cũng vì lẽ đó mà tôi trân trọng tư tưởng “Kinh tế thị trường trong định hướng xã hội”.
Thiết nghĩ, nếu có tám đức tính trên, người lãnh đạo và điều hành sẽ thấy yêu đời, yêu người và yêu mình.
Ai nói rằng làm kinh tế là khổ?
Theo Thời báo kinh tế Sài Gòn
Đã xem : 1556 lần
Trong môi trường kinh tế quá độ, một số lãnh đạo doanh nghiệp hay biện minh cho hành động hoặc triết lý hành động của mình bằng câu: “Thương trường là chiến trường”. Nhận thức trên chỉ đúng trong một bối cảnh, một khoảng thời gian ngắn và cá biệt. Bởi lẽ lịch sử đã chứng minh rằng hòa bình và phát triển bền vững để giàu mạnh, hạnh phúc là điều mong muốn của con người.
Ernest Renan, một triết gia lớn, đã nói: “Khoa học mà không lương tâm chỉ là sự sụp đổ của tâm hồn”, thiết nghĩ tư tưởng này cũng đúng trong lĩnh vực kinh tế hay làm kinh tế mà các nhà lãnh đạo và điều hành nên để ý. Tôi cho rằng lãnh đạo và điều hành hay triết lý hành động và điều hành của nhà lãnh đạo cần dựa trên tám đức tính. Đó là bình tĩnh, tự tin, can đảm, lo xa, trân trọng, kiên định, chủ kiến và lương tâm.
Tám đức tính này không phải là những điều xa xôi, khó khăn lắm mới có thể thực hiện được mà thật ra nó đã tiềm ẩn trong ta. Chỉ có điều là liệu mỗi người đã nhận thức được đây là những đức tính cần phải phát huy hay không? Các nhà lãnh đạo và điều hành thành công lừng lẫy trên thế giới, và ngay ở Việt Nam trong lĩnh vực kinh tế, đã sử dụng các đức tính này một cách nhuần nhuyễn và đầy nghệ thuật.
Tôi xin biện chứng một cách ngắn gọn về tám đức tính này.
1. Bình tĩnh (Trầm tĩnh)
Doanh nghiệp là một quần thể con người với những mâu thuẫn nội tại phức tạp, và chịu những tác động từ bên ngoài: cạnh tranh, quan liêu hành chính, công nợ khó đòi... Người lãnh đạo hay người điều hành gặp muôn vàn điều bực dọc, khó khăn, nếu không bình tĩnh (trầm tĩnh) thì sự sáng suốt sẽ mất đi, lúc đó sự quyết đoán sẽ trở thành võ đoán làm ức chế cấp dưới.
2. Tự tin và tin tưởng cấp dưới
Nhà lãnh đạo cần phải tự tin để tạo dựng niềm tin cho tập thể mình đang điều hành. Trong những lúc doanh nghiệp đương đầu với khó khăn, sóng gió, sự tự tin (một phần lớn là nhờ sự bình tĩnh/trầm tĩnh) giúp giữ vững được niềm tin, khơi động được sức mạnh tổng hợp của tập thể.
Cứ hình dung vị người tướng đưa quân sang sông trong một cơn bão táp, tự tin chờ quân sang đến nơi mới đến phiên mình qua sông. Trong tình huống đó, đội hình của quân sang sông dù sóng gió vẫn chỉnh tề, nhịp nhàng và đầy quả cảm trước khó khăn.
Sự tự tin của nhân viên còn được tạo ra khi người lãnh đạo và điều hành tin tưởng cấp dưới để ủy quyền. Khi quân tướng đã một lòng, chiến thắng là điều có thể, rất có thể! Đây là một điều rất quan trọng mà người lãnh đạo không nên bỏ qua.
3. Can đảm
Dám nhận sứ mệnh lãnh đạo và điều hành một tập thể, đó là sự can đảm. Bởi vì sự thành công hay thất bại của người lãnh đạo đều có ảnh hưởng rất lớn tới từng cá nhân trong tập thể đó, từ yếu tố tinh thần đến vấn đề kinh tế.
Can đảm để lắng nghe những phản biện của cấp dưới. Can đảm để sửa sai và công nhận sự sai lầm của mình một cách chân tình. Người lãnh đạo và điều hành một khi đã biết dấn thân và chấp nhận rủi ro thì đôi lúc cũng phải can đảm đưa ra những quyết định - đã được cân nhắc - dù không được đa số đồng ý.
4. Lo xa
Hôm qua, hôm nay, ngày mai có biết bao nhiêu rủi ro tiềm ẩn và cũng có nhiều cơ hội để phát triển. Người lãnh đạo và điều hành phải biết giải bài toán tài chính rất mâu thuẫn: vừa hào sảng lại vừa cần kiệm. Nhà lãnh đạo và điều hành phải biết biến mâu thuẫn thành sức mạnh cấp số nhân, chuyển bại thành thắng, chuyển thắng thành thắng to mà nhân viên của mình không phải quá gian khổ.
5. Trân trọng
Trân trọng không phải là một mỹ từ mà là một đức tính. Trong những bài phát biểu hay trong những văn bản, mỹ từ “trân trọng” được sử dụng đến độ trở thành sáo rỗng.
Thật ra, trân trọng là một đức tính cơ bản của người lãnh đạo và điều hành, như Lưu Bị trân trọng Khổng Minh, Nguyễn Huệ trân trọng danh sĩ Nguyễn Thiệp... Doanh nghiệp sẽ có sức mạnh nếu biết trân trọng công sức từng con người, từng bộ phận trong tập thể đó. Sự trân trọng của người lãnh đạo và điều hành càng được thể hiện rõ nét khi họ hiện diện, chỉ đạo, chia sẻ cùng cấp dưới trong những lúc phải đối đầu với tình huống gian lao, khó khăn.
6. Kiên định
Kiên định không phải là bướng bỉnh, ngang tàng và nhất định không phải là ngông cuồng. Tính kiên định hàm chứa một lý tưởng mà người lãnh đạo và điều hành nhận lãnh như một sứ mệnh để phục vụ doanh nghiệp, tập thể mà mình là người đứng đầu.
Lịch sử đã chứng minh những thành công rực rỡ đòi hỏi sự kiên định. Thủ trưởng kiên định, cấp dưới kiên định, tập thể kiên định trong bình tĩnh, tự tin, can đảm và biết lo xa trong sự trân trọng công sức từng cá nhân.
7. Chủ kiến
Người lãnh đạo và điều hành luôn luôn có một bộ máy tham mưu giúp việc, nhưng nếu người lãnh đạo và điều hành không có chủ kiến sẽ rất khổ cho cấp dưới. Có chủ kiến không phải là chủ nghĩa anh hùng cá nhân. Lãnh đạo là người tư duy, hành động... dám thay đổi chủ kiến của mình khi cần phải thay đổi. Chủ kiến và khiêm cung không mâu thuẫn.
8. Lương tâm
Lương tâm có thể nói vắn tắt là sống có đạo, đạo ở đây là đạo trời, đạo sư, đạo cha mẹ... Đây là một tư tưởng thấm nhuần trong nền văn hóa của nhân loại. Làm kinh tế cũng thế. Có thể áp dụng tư tưởng của Ernest Renan để nói rằng: “Kinh tế mà không lương tâm chỉ là sự sụp đổ của tâm hồn”. Và cũng vì lẽ đó mà tôi trân trọng tư tưởng “Kinh tế thị trường trong định hướng xã hội”.
Thiết nghĩ, nếu có tám đức tính trên, người lãnh đạo và điều hành sẽ thấy yêu đời, yêu người và yêu mình.
Ai nói rằng làm kinh tế là khổ?
Theo Thời báo kinh tế Sài Gòn
Đã xem : 1556 lần
Wednesday, October 4, 2006
Cách lãnh đạo học
Cách lãnh đạo học 04/10/2006
Lãnh đạo không chỉ là người học tập không ngừng mà còn biết được cách học như thế nào sẽ mang lại kết quả tốt nhất.
* Luôn đọc
Nhiều người dành nhiều thời gian để uống bia hơn là để đọc sách. Điều này giải thích vì sao có những người bụng to hơn não. Giáo sư Theodore Levitt - một nhà kinh tế học nổi tiếng cho rằng: "Tương lai thuộc về những người nhìn thấy cơ hội trước khi chúng trở nên rõ ràng". Nhà lãnh đạo hiểu rằng tương lai thuộc về những người có thể hiểu và chuẩn bị cho tương lai một cách toàn diện và vững chắc hơn những người khác.
Trong cuốn sách "Lãnh đạo: Các chiến lược để thay đổi", Warren Bennis và Burt Nanus cho rằng lãnh đạo là những người đọc. Là một người đọc không đủ khiến chúng ta trở thành lãnh đạo, nhưng những nhà lãnh đạo phải xem việc đọc là một phương tiện để làm giàu cá nhân và nghề nghiệp.
* Lắng nghe và đặt câu hỏi
Một cậu bé nhìn thấy một cái lược trên vỉa hè. Cậu hỏi mẹ: "Mẹ ơi, tại sao ở đây lại có một cái lược?". Với cậu, cái lược là một bí ẩn. Liệu có phải ai đó đã làm rơi hay là vứt nó đi?
Mỗi ngày, trẻ con có thể hỏi từ 300-400 câu. Trả lời hết những thắc mắc này đủ làm chúng ta kiệt sức, nhưng tất cả chúng ta có thể học được rất nhiều khi biết đặt những câu hỏi về những vấn đề có liên quan hoặc quan trọng với chúng ta.
Các nhà lãnh đạo thực hành nguyên tắc của thành phố Alexandria. Trong thời kỳ Hi Lạp cổ đại (năm 330 trước Công nguyên đến những năm đầu sau Công nguyên), thành phố Alexandria, Ai cập là trung tâm tri thức của thế giới với hơn một triệu người, với các công trình nghệ thuật và văn hoá và ở đây có thư viện lớn nhất trên thế giới. Điều gì đã đóng góp vào sự giàu có về văn hoá của thành phố này? Đó là, không một chuyến tàu nào được phép cập cảng mà không dâng một cuốn sách để lưu lại một bản.
Các nhà lãnh đạo học tập bằng cách hỏi những người mà họ gặp, hy vọng tìm được những ý tưởng mới, những thông tin hữu ích và những việc học tập tốt nhất mà họ có thể thêm vào kho tri thức của riêng họ.
* Biết nghi ngờ một cách tích cực
Hỏi nhiều câu hỏi không có nghĩa là họ không tin vào những điều học được, mà họ biết nghi ngờ một cách tích cực. Thông tin nhận được từ bất kỳ nguồn nào đều cần phải xem xét mức độ chính xác và ngụ ý đằng sau.
Một trong những chiến lược nền tảng của các cuộc cách mạng là nắm lấy các trường học và kiểm soát những điều người ta nghĩ và tin tưởng. Mark Twain từng nói rằng: "Các con số có thể nói dối và những người nói dối cũng có thể tính toán". Do đó đừng dễ dàng chấp nhận mọi thứ ở bề nổi. Học cách xem xét những điều bạn học được từ góc độ nghi ngờ tích cực.
Khi bạn học, hãy tự hỏi: "Điều gì là gợi ý cho công việc, nghề nghiệp và cuộc sống của mình?" Hãy thử lại những gì nguồn tin chỉ ra nếu bạn không thực sự chắc chắn.
* Không chỉ đơn thuần dựa vào phỏng đoán
Một đặc điểm lãnh đạo là họ luôn tìm sự thật, họ muốn hành động dựa trên thông tin thực tế hơn là phỏng đoán. Phỏng đoán - những thông tin chưa được biết hoặc không chính xác - có thể sẽ rất nguy hiểm. Bạn cần biết sự thật về những nguy hiểm tiềm tàng trước khi mua một ngôi nhà. Lãnh đạo biết mức độ hiệu quả của họ và làm thế nào để hiệu quả hơn nữa. Bạn cần biết khách hàng thực sự cảm thấy thế nào về dịch vụ của tổ chức, hoặc vì sao tổ chức của bạn gặp khó khăn? Hành động dựa trên tin đồn hoặc nghe nói có thể làm hỏng các quyết định, cả ở góc độ cá nhân và nghề nghiệp.
Rất nhiều hành vi của chúng ta không dựa trên việc tìm hiểu sự thật mà dựa trên việc phỏng đoán đơn thuần và đó là sai lầm. Một người bạn mách bạn nên mua cổ phiếu, "mua ngay", anh ta nói, "vì giá sẽ tăng rất nhanh". Nếu tiến hành một nghiên cứu và phân tích nhỏ, bạn có thể xác nhận hoặc bác bỏ gợi ý của anh ta. Nhưng nghiên cứu là việc làm mất thời gian. Bạn cho rằng anh ta là một người bạn tốt và sẽ không bảo bạn mua nếu cổ phiếu không thực sự tăng giá. Vậy là bạn chọn cách làm theo phỏng đoán của mình và có thể đã thua.
Những người học tốt nhất là những người luôn nghi ngờ, không phải vì họ không tin vào bất cứ điều gì mà chỉ vì họ muốn biết sự thật. Việc suy nghĩ cẩn thận đòi hỏi phải thường xuyên hỏi ba câu hỏi:
- Tôi biết điều đó là sự thật bằng cách nào? - Ai nói cho tôi? - Nó ảnh hưởng đến tôi như thế nào?
* Học vì tương lai
Học vì tương lai, không phải quá khứ. Phát triển những kiến thức bạn cần cần biết để thành công, không phải là những điều bạn từng biết. Cố gắng để lường trước những kiến thức và kỹ năng quan trọng cho tương lai. Bạn có thể học cho tương lai bằng việc xác định các điểm yếu và điểm mạnh của mình.
* Học nhanh nhất có thể
Tương lai không thuộc về những người học giỏi nhất mà thuộc về những người học nhanh nhất. Trước đây chúng ta định nghĩa một chuyên gia là người uyên thâm về lĩnh vực nào đó. Vậy thì phải mất thời gian để học và trải nghiệm mới thực sự được xem là một chuyên gia. Điều đó lại nảy sinh ra vấn đề khác: Chẳng bao lâu sau khi bạn trở thành một chuyên gia thì vấn đề bạn học được đã thay đổi hoặc trở thành lỗi thời. Ngày nay, một chuyên gia là một người học được những điều quan trọng nhất một cách nhanh nhất. Đó là, khi một lĩnh vực nào đó trở nên quan trọng, các chuyên gia có thể:
- Nhận ra tầm quan trọng của kiến thức đó - Biết được điều gì là quan trọng nhất trong lĩnh vực đó - Học càng nhanh càng tốt - Cập nhật khi cần thiết - Từ bỏ khi cần thiết
Lãnh đạo cũng phải đồng thời là một chuyên gia và liên tục nâng cao kỹ năng của mình. Đừng cố gắng để biết tất cả mọi điều mà hãy để tâm vào những điều quan trọng nhất với hiện tại và tương lai gần. Sau đó hãy học những điều quan trọng nhấ này càng nhanh càng tốt.
* Tự thiết kế chương trình học cho riêng mình
Hầu hết việc giáo dục của chúng ta được người khác xác định cho. Ở trường đại học chúng ta được lựa chọn, nhưng sự lựa chọn vẫn bị giới hạn. Lãnh đạo kiếm soát việc học của mình, xác định cần học gì và mức độ nhiều hay ít. Chúng ta cần thiết kế chương trình học cho riêng mình. Ví dụ, tiến sĩ Peter Drucker đã chọn một lĩnh vực nghiên cứu mới để học trong vài năm. Ngoài việc là một một chuyên gia về tư vấn quản lý, ông cũng trở thành một trong những chuyên gia về nghệ thuật phương đông.
Nguyệt Ánh Theo lanhdao
Đã xem : 1673 lần
Lãnh đạo không chỉ là người học tập không ngừng mà còn biết được cách học như thế nào sẽ mang lại kết quả tốt nhất.
* Luôn đọc
Nhiều người dành nhiều thời gian để uống bia hơn là để đọc sách. Điều này giải thích vì sao có những người bụng to hơn não. Giáo sư Theodore Levitt - một nhà kinh tế học nổi tiếng cho rằng: "Tương lai thuộc về những người nhìn thấy cơ hội trước khi chúng trở nên rõ ràng". Nhà lãnh đạo hiểu rằng tương lai thuộc về những người có thể hiểu và chuẩn bị cho tương lai một cách toàn diện và vững chắc hơn những người khác.
Trong cuốn sách "Lãnh đạo: Các chiến lược để thay đổi", Warren Bennis và Burt Nanus cho rằng lãnh đạo là những người đọc. Là một người đọc không đủ khiến chúng ta trở thành lãnh đạo, nhưng những nhà lãnh đạo phải xem việc đọc là một phương tiện để làm giàu cá nhân và nghề nghiệp.
* Lắng nghe và đặt câu hỏi
Một cậu bé nhìn thấy một cái lược trên vỉa hè. Cậu hỏi mẹ: "Mẹ ơi, tại sao ở đây lại có một cái lược?". Với cậu, cái lược là một bí ẩn. Liệu có phải ai đó đã làm rơi hay là vứt nó đi?
Mỗi ngày, trẻ con có thể hỏi từ 300-400 câu. Trả lời hết những thắc mắc này đủ làm chúng ta kiệt sức, nhưng tất cả chúng ta có thể học được rất nhiều khi biết đặt những câu hỏi về những vấn đề có liên quan hoặc quan trọng với chúng ta.
Các nhà lãnh đạo thực hành nguyên tắc của thành phố Alexandria. Trong thời kỳ Hi Lạp cổ đại (năm 330 trước Công nguyên đến những năm đầu sau Công nguyên), thành phố Alexandria, Ai cập là trung tâm tri thức của thế giới với hơn một triệu người, với các công trình nghệ thuật và văn hoá và ở đây có thư viện lớn nhất trên thế giới. Điều gì đã đóng góp vào sự giàu có về văn hoá của thành phố này? Đó là, không một chuyến tàu nào được phép cập cảng mà không dâng một cuốn sách để lưu lại một bản.
Các nhà lãnh đạo học tập bằng cách hỏi những người mà họ gặp, hy vọng tìm được những ý tưởng mới, những thông tin hữu ích và những việc học tập tốt nhất mà họ có thể thêm vào kho tri thức của riêng họ.
* Biết nghi ngờ một cách tích cực
Hỏi nhiều câu hỏi không có nghĩa là họ không tin vào những điều học được, mà họ biết nghi ngờ một cách tích cực. Thông tin nhận được từ bất kỳ nguồn nào đều cần phải xem xét mức độ chính xác và ngụ ý đằng sau.
Một trong những chiến lược nền tảng của các cuộc cách mạng là nắm lấy các trường học và kiểm soát những điều người ta nghĩ và tin tưởng. Mark Twain từng nói rằng: "Các con số có thể nói dối và những người nói dối cũng có thể tính toán". Do đó đừng dễ dàng chấp nhận mọi thứ ở bề nổi. Học cách xem xét những điều bạn học được từ góc độ nghi ngờ tích cực.
Khi bạn học, hãy tự hỏi: "Điều gì là gợi ý cho công việc, nghề nghiệp và cuộc sống của mình?" Hãy thử lại những gì nguồn tin chỉ ra nếu bạn không thực sự chắc chắn.
* Không chỉ đơn thuần dựa vào phỏng đoán
Một đặc điểm lãnh đạo là họ luôn tìm sự thật, họ muốn hành động dựa trên thông tin thực tế hơn là phỏng đoán. Phỏng đoán - những thông tin chưa được biết hoặc không chính xác - có thể sẽ rất nguy hiểm. Bạn cần biết sự thật về những nguy hiểm tiềm tàng trước khi mua một ngôi nhà. Lãnh đạo biết mức độ hiệu quả của họ và làm thế nào để hiệu quả hơn nữa. Bạn cần biết khách hàng thực sự cảm thấy thế nào về dịch vụ của tổ chức, hoặc vì sao tổ chức của bạn gặp khó khăn? Hành động dựa trên tin đồn hoặc nghe nói có thể làm hỏng các quyết định, cả ở góc độ cá nhân và nghề nghiệp.
Rất nhiều hành vi của chúng ta không dựa trên việc tìm hiểu sự thật mà dựa trên việc phỏng đoán đơn thuần và đó là sai lầm. Một người bạn mách bạn nên mua cổ phiếu, "mua ngay", anh ta nói, "vì giá sẽ tăng rất nhanh". Nếu tiến hành một nghiên cứu và phân tích nhỏ, bạn có thể xác nhận hoặc bác bỏ gợi ý của anh ta. Nhưng nghiên cứu là việc làm mất thời gian. Bạn cho rằng anh ta là một người bạn tốt và sẽ không bảo bạn mua nếu cổ phiếu không thực sự tăng giá. Vậy là bạn chọn cách làm theo phỏng đoán của mình và có thể đã thua.
Những người học tốt nhất là những người luôn nghi ngờ, không phải vì họ không tin vào bất cứ điều gì mà chỉ vì họ muốn biết sự thật. Việc suy nghĩ cẩn thận đòi hỏi phải thường xuyên hỏi ba câu hỏi:
- Tôi biết điều đó là sự thật bằng cách nào? - Ai nói cho tôi? - Nó ảnh hưởng đến tôi như thế nào?
* Học vì tương lai
Học vì tương lai, không phải quá khứ. Phát triển những kiến thức bạn cần cần biết để thành công, không phải là những điều bạn từng biết. Cố gắng để lường trước những kiến thức và kỹ năng quan trọng cho tương lai. Bạn có thể học cho tương lai bằng việc xác định các điểm yếu và điểm mạnh của mình.
* Học nhanh nhất có thể
Tương lai không thuộc về những người học giỏi nhất mà thuộc về những người học nhanh nhất. Trước đây chúng ta định nghĩa một chuyên gia là người uyên thâm về lĩnh vực nào đó. Vậy thì phải mất thời gian để học và trải nghiệm mới thực sự được xem là một chuyên gia. Điều đó lại nảy sinh ra vấn đề khác: Chẳng bao lâu sau khi bạn trở thành một chuyên gia thì vấn đề bạn học được đã thay đổi hoặc trở thành lỗi thời. Ngày nay, một chuyên gia là một người học được những điều quan trọng nhất một cách nhanh nhất. Đó là, khi một lĩnh vực nào đó trở nên quan trọng, các chuyên gia có thể:
- Nhận ra tầm quan trọng của kiến thức đó - Biết được điều gì là quan trọng nhất trong lĩnh vực đó - Học càng nhanh càng tốt - Cập nhật khi cần thiết - Từ bỏ khi cần thiết
Lãnh đạo cũng phải đồng thời là một chuyên gia và liên tục nâng cao kỹ năng của mình. Đừng cố gắng để biết tất cả mọi điều mà hãy để tâm vào những điều quan trọng nhất với hiện tại và tương lai gần. Sau đó hãy học những điều quan trọng nhấ này càng nhanh càng tốt.
* Tự thiết kế chương trình học cho riêng mình
Hầu hết việc giáo dục của chúng ta được người khác xác định cho. Ở trường đại học chúng ta được lựa chọn, nhưng sự lựa chọn vẫn bị giới hạn. Lãnh đạo kiếm soát việc học của mình, xác định cần học gì và mức độ nhiều hay ít. Chúng ta cần thiết kế chương trình học cho riêng mình. Ví dụ, tiến sĩ Peter Drucker đã chọn một lĩnh vực nghiên cứu mới để học trong vài năm. Ngoài việc là một một chuyên gia về tư vấn quản lý, ông cũng trở thành một trong những chuyên gia về nghệ thuật phương đông.
Nguyệt Ánh Theo lanhdao
Đã xem : 1673 lần
Wednesday, May 10, 2006
Những sai lầm khi sa thải nhân viên
Những sai lầm khi sa thải nhân viên 05/10/2006,10:30:AM
Một nhân viên bị sa thải, sau đó, anh ta đâm đơn kiện vị sếp đã vi phạm hợp đồng lao động được ký kết trước đó. Trên thực tế, trường hợp này không phải là hiếm, nhất là khi các sếp mắc phải những sai lầm khi sa thải sau đây.
* Những thoả thuận tuyển dụng ban đầu không rõ ràng có thể tạo ra sơ hở, và khi nhân viên bị sa thải thấy bất mãn, thì những sơ hở này sẽ là vũ khí kiện cáo của họ. Do vậy, bạn sẽ có lợi thế nếu ngay từ đầu bạn và nhân viên kí kết một thoả thuận mà hai bên đều hiểu rõ các nội dung, các phần mục, trong đó cho phép lãnh đạo hoặc nhân viên có thể chấm dứt lao động bất cứ lúc nào nếu có lí do phù hợp.
* Không soạn ra các hướng dẫn hoặc đòi hỏi với công việc một cách cụ thể. Dù đó là một cuốn hướng dẫn chính thức hoặc một vài trang gắn lại với nhau, bạn cũng nên đưa ra để nhân viên biết chính xác những gì họ được mong đợi khi làm việc tại tổ chức.
* Không có bằng chứng cho việc sa thải. Nếu một nhân viên làm không tốt hoặc có dấu hiệu gì đó mà bạn cần phải sa thải, bạn nên giữ những biên bản cảnh cáo có liên quan đến những biểu hiện tồi của nhân viên hoặc những trường hợp nhân viên vi phạm quy định của tổ chức. Những tài liệu này sẽ là "luật sư" cho bạn trong trường hợp nhân viên muốn kiện cáo sau khi bị sa thải.
* Không có một lí do hợp pháp liên quan đến công việc. Trong nhiều trường hợp bạn không phải nói lí do sa thải với nhân viên. Tuy nhiên, cho dù bạn có nói với họ hay không thì bạn vẫn phải có những lí do hợp pháp cho việc sa thải nếu bạn không muốn dính dáng gì đến việc vi phạm luật lao động.
* Không chuẩn bị cho việc sa thải. Biết mình sẽ nói những gì và phải chuẩn bị trước đầy đủ các giấy tờ. Thêm vào đó, bạn cần biết rất rõ về các chính sách của nhà nước và của công ty. Nếu bạn không chắc chắn thì hãy đọc kỹ trước hoặc gọi điện đến phòng lao động nhà nước để được rõ hơn.
* Chần chừ quá lâu. Nếu bạn có kế hoạch sa thải một nhân viên và tiếp tục đợi đến thời điểm thích hợp thì có thể bạn sẽ gặp phải một số rắc rối. Đầu tiên, nhân viên của bạn có thể nghe phong thanh chuyện mình bị sa thải và trở nên suy sụp. Thứ hai, những nhân viên khác trong tổ chức sẽ nhận ra đang có vấn đề gì đó và tinh thần của họ cũng bị giảm sút nghiêm trọng. Nếu đã ra quyết định thì hãy hành động một cách nhanh chóng.
* Không có kế hoạch tiếp theo. Sa thải nhân viên có thể là cách tốt nhất để giải quyết vấn đề, nhưng nhu cầu hoàn thành công việc vẫn còn đó. Bạn nên chia nhỏ công việc cho những nhân viên khác và thuê người mới vào vị trí đó.
* Nói quá nhiều. "Nói dài nói dai chẳng qua nói dại". Đừng hứa hẹn gì nếu bạn không thể giữ lời hứa chẳng hạn như hứa giúp nhân viên tìm được một công việc khác. Đừng xin lỗi hoặc đổ lỗi. Hãy nói chuyện vài phút và vào thẳng vấn đề. Sẽ không có gì sai nếu bạn nói rằng bạn rất tiếc và xin lỗi, nhưng hãy cẩn thận với những điều khác bạn sẽ nói ra.
* Buột miệng. Lỡ lời có thể là một sai lầm nghiêm trọng. Chẳng hạn, bạn buột miệng nói ra lí do sa thải với nhân viên khác, rồi người đó lại đi "tuyên truyền" lí do này một cách sai lệch sẽ dẫn đến những hiểu lầm không đáng có. Không người nào khác nên biết về việc sa thải sắp xảy ra trừ những người có liên quan đến quá trình ra quyết định.
* Tranh cãi. Một sai lầm lớn là sa vào cuộc tranh cãi với những nhân viên bị sa thải. Bạn không nên để điều này xảy ra. Nếu người đó giận giữ, hãy để anh ta bộc lộ. Bắt đầu tranh luận nghĩa là bạn đã thua rồi.
Do đó, hãy tránh những sai lầm nhỏ này, nếu bạn không muốn một ngày nào đó được gặp lại nhân viên "yêu quý" của mình... ở toà.
Nguyệt Ánh Theo lanhdao
Đã xem : 1271 lần
Một nhân viên bị sa thải, sau đó, anh ta đâm đơn kiện vị sếp đã vi phạm hợp đồng lao động được ký kết trước đó. Trên thực tế, trường hợp này không phải là hiếm, nhất là khi các sếp mắc phải những sai lầm khi sa thải sau đây.
* Những thoả thuận tuyển dụng ban đầu không rõ ràng có thể tạo ra sơ hở, và khi nhân viên bị sa thải thấy bất mãn, thì những sơ hở này sẽ là vũ khí kiện cáo của họ. Do vậy, bạn sẽ có lợi thế nếu ngay từ đầu bạn và nhân viên kí kết một thoả thuận mà hai bên đều hiểu rõ các nội dung, các phần mục, trong đó cho phép lãnh đạo hoặc nhân viên có thể chấm dứt lao động bất cứ lúc nào nếu có lí do phù hợp.
* Không soạn ra các hướng dẫn hoặc đòi hỏi với công việc một cách cụ thể. Dù đó là một cuốn hướng dẫn chính thức hoặc một vài trang gắn lại với nhau, bạn cũng nên đưa ra để nhân viên biết chính xác những gì họ được mong đợi khi làm việc tại tổ chức.
* Không có bằng chứng cho việc sa thải. Nếu một nhân viên làm không tốt hoặc có dấu hiệu gì đó mà bạn cần phải sa thải, bạn nên giữ những biên bản cảnh cáo có liên quan đến những biểu hiện tồi của nhân viên hoặc những trường hợp nhân viên vi phạm quy định của tổ chức. Những tài liệu này sẽ là "luật sư" cho bạn trong trường hợp nhân viên muốn kiện cáo sau khi bị sa thải.
* Không có một lí do hợp pháp liên quan đến công việc. Trong nhiều trường hợp bạn không phải nói lí do sa thải với nhân viên. Tuy nhiên, cho dù bạn có nói với họ hay không thì bạn vẫn phải có những lí do hợp pháp cho việc sa thải nếu bạn không muốn dính dáng gì đến việc vi phạm luật lao động.
* Không chuẩn bị cho việc sa thải. Biết mình sẽ nói những gì và phải chuẩn bị trước đầy đủ các giấy tờ. Thêm vào đó, bạn cần biết rất rõ về các chính sách của nhà nước và của công ty. Nếu bạn không chắc chắn thì hãy đọc kỹ trước hoặc gọi điện đến phòng lao động nhà nước để được rõ hơn.
* Chần chừ quá lâu. Nếu bạn có kế hoạch sa thải một nhân viên và tiếp tục đợi đến thời điểm thích hợp thì có thể bạn sẽ gặp phải một số rắc rối. Đầu tiên, nhân viên của bạn có thể nghe phong thanh chuyện mình bị sa thải và trở nên suy sụp. Thứ hai, những nhân viên khác trong tổ chức sẽ nhận ra đang có vấn đề gì đó và tinh thần của họ cũng bị giảm sút nghiêm trọng. Nếu đã ra quyết định thì hãy hành động một cách nhanh chóng.
* Không có kế hoạch tiếp theo. Sa thải nhân viên có thể là cách tốt nhất để giải quyết vấn đề, nhưng nhu cầu hoàn thành công việc vẫn còn đó. Bạn nên chia nhỏ công việc cho những nhân viên khác và thuê người mới vào vị trí đó.
* Nói quá nhiều. "Nói dài nói dai chẳng qua nói dại". Đừng hứa hẹn gì nếu bạn không thể giữ lời hứa chẳng hạn như hứa giúp nhân viên tìm được một công việc khác. Đừng xin lỗi hoặc đổ lỗi. Hãy nói chuyện vài phút và vào thẳng vấn đề. Sẽ không có gì sai nếu bạn nói rằng bạn rất tiếc và xin lỗi, nhưng hãy cẩn thận với những điều khác bạn sẽ nói ra.
* Buột miệng. Lỡ lời có thể là một sai lầm nghiêm trọng. Chẳng hạn, bạn buột miệng nói ra lí do sa thải với nhân viên khác, rồi người đó lại đi "tuyên truyền" lí do này một cách sai lệch sẽ dẫn đến những hiểu lầm không đáng có. Không người nào khác nên biết về việc sa thải sắp xảy ra trừ những người có liên quan đến quá trình ra quyết định.
* Tranh cãi. Một sai lầm lớn là sa vào cuộc tranh cãi với những nhân viên bị sa thải. Bạn không nên để điều này xảy ra. Nếu người đó giận giữ, hãy để anh ta bộc lộ. Bắt đầu tranh luận nghĩa là bạn đã thua rồi.
Do đó, hãy tránh những sai lầm nhỏ này, nếu bạn không muốn một ngày nào đó được gặp lại nhân viên "yêu quý" của mình... ở toà.
Nguyệt Ánh Theo lanhdao
Đã xem : 1271 lần
Subscribe to:
Posts (Atom)