Tám đức tính để lãnh đạo 30/10/2006,8:44:AM
Trong môi trường kinh tế quá độ, một số lãnh đạo doanh nghiệp hay biện minh cho hành động hoặc triết lý hành động của mình bằng câu: “Thương trường là chiến trường”. Nhận thức trên chỉ đúng trong một bối cảnh, một khoảng thời gian ngắn và cá biệt. Bởi lẽ lịch sử đã chứng minh rằng hòa bình và phát triển bền vững để giàu mạnh, hạnh phúc là điều mong muốn của con người.
Ernest Renan, một triết gia lớn, đã nói: “Khoa học mà không lương tâm chỉ là sự sụp đổ của tâm hồn”, thiết nghĩ tư tưởng này cũng đúng trong lĩnh vực kinh tế hay làm kinh tế mà các nhà lãnh đạo và điều hành nên để ý. Tôi cho rằng lãnh đạo và điều hành hay triết lý hành động và điều hành của nhà lãnh đạo cần dựa trên tám đức tính. Đó là bình tĩnh, tự tin, can đảm, lo xa, trân trọng, kiên định, chủ kiến và lương tâm.
Tám đức tính này không phải là những điều xa xôi, khó khăn lắm mới có thể thực hiện được mà thật ra nó đã tiềm ẩn trong ta. Chỉ có điều là liệu mỗi người đã nhận thức được đây là những đức tính cần phải phát huy hay không? Các nhà lãnh đạo và điều hành thành công lừng lẫy trên thế giới, và ngay ở Việt Nam trong lĩnh vực kinh tế, đã sử dụng các đức tính này một cách nhuần nhuyễn và đầy nghệ thuật.
Tôi xin biện chứng một cách ngắn gọn về tám đức tính này.
1. Bình tĩnh (Trầm tĩnh)
Doanh nghiệp là một quần thể con người với những mâu thuẫn nội tại phức tạp, và chịu những tác động từ bên ngoài: cạnh tranh, quan liêu hành chính, công nợ khó đòi... Người lãnh đạo hay người điều hành gặp muôn vàn điều bực dọc, khó khăn, nếu không bình tĩnh (trầm tĩnh) thì sự sáng suốt sẽ mất đi, lúc đó sự quyết đoán sẽ trở thành võ đoán làm ức chế cấp dưới.
2. Tự tin và tin tưởng cấp dưới
Nhà lãnh đạo cần phải tự tin để tạo dựng niềm tin cho tập thể mình đang điều hành. Trong những lúc doanh nghiệp đương đầu với khó khăn, sóng gió, sự tự tin (một phần lớn là nhờ sự bình tĩnh/trầm tĩnh) giúp giữ vững được niềm tin, khơi động được sức mạnh tổng hợp của tập thể.
Cứ hình dung vị người tướng đưa quân sang sông trong một cơn bão táp, tự tin chờ quân sang đến nơi mới đến phiên mình qua sông. Trong tình huống đó, đội hình của quân sang sông dù sóng gió vẫn chỉnh tề, nhịp nhàng và đầy quả cảm trước khó khăn.
Sự tự tin của nhân viên còn được tạo ra khi người lãnh đạo và điều hành tin tưởng cấp dưới để ủy quyền. Khi quân tướng đã một lòng, chiến thắng là điều có thể, rất có thể! Đây là một điều rất quan trọng mà người lãnh đạo không nên bỏ qua.
3. Can đảm
Dám nhận sứ mệnh lãnh đạo và điều hành một tập thể, đó là sự can đảm. Bởi vì sự thành công hay thất bại của người lãnh đạo đều có ảnh hưởng rất lớn tới từng cá nhân trong tập thể đó, từ yếu tố tinh thần đến vấn đề kinh tế.
Can đảm để lắng nghe những phản biện của cấp dưới. Can đảm để sửa sai và công nhận sự sai lầm của mình một cách chân tình. Người lãnh đạo và điều hành một khi đã biết dấn thân và chấp nhận rủi ro thì đôi lúc cũng phải can đảm đưa ra những quyết định - đã được cân nhắc - dù không được đa số đồng ý.
4. Lo xa
Hôm qua, hôm nay, ngày mai có biết bao nhiêu rủi ro tiềm ẩn và cũng có nhiều cơ hội để phát triển. Người lãnh đạo và điều hành phải biết giải bài toán tài chính rất mâu thuẫn: vừa hào sảng lại vừa cần kiệm. Nhà lãnh đạo và điều hành phải biết biến mâu thuẫn thành sức mạnh cấp số nhân, chuyển bại thành thắng, chuyển thắng thành thắng to mà nhân viên của mình không phải quá gian khổ.
5. Trân trọng
Trân trọng không phải là một mỹ từ mà là một đức tính. Trong những bài phát biểu hay trong những văn bản, mỹ từ “trân trọng” được sử dụng đến độ trở thành sáo rỗng.
Thật ra, trân trọng là một đức tính cơ bản của người lãnh đạo và điều hành, như Lưu Bị trân trọng Khổng Minh, Nguyễn Huệ trân trọng danh sĩ Nguyễn Thiệp... Doanh nghiệp sẽ có sức mạnh nếu biết trân trọng công sức từng con người, từng bộ phận trong tập thể đó. Sự trân trọng của người lãnh đạo và điều hành càng được thể hiện rõ nét khi họ hiện diện, chỉ đạo, chia sẻ cùng cấp dưới trong những lúc phải đối đầu với tình huống gian lao, khó khăn.
6. Kiên định
Kiên định không phải là bướng bỉnh, ngang tàng và nhất định không phải là ngông cuồng. Tính kiên định hàm chứa một lý tưởng mà người lãnh đạo và điều hành nhận lãnh như một sứ mệnh để phục vụ doanh nghiệp, tập thể mà mình là người đứng đầu.
Lịch sử đã chứng minh những thành công rực rỡ đòi hỏi sự kiên định. Thủ trưởng kiên định, cấp dưới kiên định, tập thể kiên định trong bình tĩnh, tự tin, can đảm và biết lo xa trong sự trân trọng công sức từng cá nhân.
7. Chủ kiến
Người lãnh đạo và điều hành luôn luôn có một bộ máy tham mưu giúp việc, nhưng nếu người lãnh đạo và điều hành không có chủ kiến sẽ rất khổ cho cấp dưới. Có chủ kiến không phải là chủ nghĩa anh hùng cá nhân. Lãnh đạo là người tư duy, hành động... dám thay đổi chủ kiến của mình khi cần phải thay đổi. Chủ kiến và khiêm cung không mâu thuẫn.
8. Lương tâm
Lương tâm có thể nói vắn tắt là sống có đạo, đạo ở đây là đạo trời, đạo sư, đạo cha mẹ... Đây là một tư tưởng thấm nhuần trong nền văn hóa của nhân loại. Làm kinh tế cũng thế. Có thể áp dụng tư tưởng của Ernest Renan để nói rằng: “Kinh tế mà không lương tâm chỉ là sự sụp đổ của tâm hồn”. Và cũng vì lẽ đó mà tôi trân trọng tư tưởng “Kinh tế thị trường trong định hướng xã hội”.
Thiết nghĩ, nếu có tám đức tính trên, người lãnh đạo và điều hành sẽ thấy yêu đời, yêu người và yêu mình.
Ai nói rằng làm kinh tế là khổ?
Theo Thời báo kinh tế Sài Gòn
Đã xem : 1556 lần
Monday, October 30, 2006
Wednesday, October 4, 2006
Cách lãnh đạo học
Cách lãnh đạo học 04/10/2006
Lãnh đạo không chỉ là người học tập không ngừng mà còn biết được cách học như thế nào sẽ mang lại kết quả tốt nhất.
* Luôn đọc
Nhiều người dành nhiều thời gian để uống bia hơn là để đọc sách. Điều này giải thích vì sao có những người bụng to hơn não. Giáo sư Theodore Levitt - một nhà kinh tế học nổi tiếng cho rằng: "Tương lai thuộc về những người nhìn thấy cơ hội trước khi chúng trở nên rõ ràng". Nhà lãnh đạo hiểu rằng tương lai thuộc về những người có thể hiểu và chuẩn bị cho tương lai một cách toàn diện và vững chắc hơn những người khác.
Trong cuốn sách "Lãnh đạo: Các chiến lược để thay đổi", Warren Bennis và Burt Nanus cho rằng lãnh đạo là những người đọc. Là một người đọc không đủ khiến chúng ta trở thành lãnh đạo, nhưng những nhà lãnh đạo phải xem việc đọc là một phương tiện để làm giàu cá nhân và nghề nghiệp.
* Lắng nghe và đặt câu hỏi
Một cậu bé nhìn thấy một cái lược trên vỉa hè. Cậu hỏi mẹ: "Mẹ ơi, tại sao ở đây lại có một cái lược?". Với cậu, cái lược là một bí ẩn. Liệu có phải ai đó đã làm rơi hay là vứt nó đi?
Mỗi ngày, trẻ con có thể hỏi từ 300-400 câu. Trả lời hết những thắc mắc này đủ làm chúng ta kiệt sức, nhưng tất cả chúng ta có thể học được rất nhiều khi biết đặt những câu hỏi về những vấn đề có liên quan hoặc quan trọng với chúng ta.
Các nhà lãnh đạo thực hành nguyên tắc của thành phố Alexandria. Trong thời kỳ Hi Lạp cổ đại (năm 330 trước Công nguyên đến những năm đầu sau Công nguyên), thành phố Alexandria, Ai cập là trung tâm tri thức của thế giới với hơn một triệu người, với các công trình nghệ thuật và văn hoá và ở đây có thư viện lớn nhất trên thế giới. Điều gì đã đóng góp vào sự giàu có về văn hoá của thành phố này? Đó là, không một chuyến tàu nào được phép cập cảng mà không dâng một cuốn sách để lưu lại một bản.
Các nhà lãnh đạo học tập bằng cách hỏi những người mà họ gặp, hy vọng tìm được những ý tưởng mới, những thông tin hữu ích và những việc học tập tốt nhất mà họ có thể thêm vào kho tri thức của riêng họ.
* Biết nghi ngờ một cách tích cực
Hỏi nhiều câu hỏi không có nghĩa là họ không tin vào những điều học được, mà họ biết nghi ngờ một cách tích cực. Thông tin nhận được từ bất kỳ nguồn nào đều cần phải xem xét mức độ chính xác và ngụ ý đằng sau.
Một trong những chiến lược nền tảng của các cuộc cách mạng là nắm lấy các trường học và kiểm soát những điều người ta nghĩ và tin tưởng. Mark Twain từng nói rằng: "Các con số có thể nói dối và những người nói dối cũng có thể tính toán". Do đó đừng dễ dàng chấp nhận mọi thứ ở bề nổi. Học cách xem xét những điều bạn học được từ góc độ nghi ngờ tích cực.
Khi bạn học, hãy tự hỏi: "Điều gì là gợi ý cho công việc, nghề nghiệp và cuộc sống của mình?" Hãy thử lại những gì nguồn tin chỉ ra nếu bạn không thực sự chắc chắn.
* Không chỉ đơn thuần dựa vào phỏng đoán
Một đặc điểm lãnh đạo là họ luôn tìm sự thật, họ muốn hành động dựa trên thông tin thực tế hơn là phỏng đoán. Phỏng đoán - những thông tin chưa được biết hoặc không chính xác - có thể sẽ rất nguy hiểm. Bạn cần biết sự thật về những nguy hiểm tiềm tàng trước khi mua một ngôi nhà. Lãnh đạo biết mức độ hiệu quả của họ và làm thế nào để hiệu quả hơn nữa. Bạn cần biết khách hàng thực sự cảm thấy thế nào về dịch vụ của tổ chức, hoặc vì sao tổ chức của bạn gặp khó khăn? Hành động dựa trên tin đồn hoặc nghe nói có thể làm hỏng các quyết định, cả ở góc độ cá nhân và nghề nghiệp.
Rất nhiều hành vi của chúng ta không dựa trên việc tìm hiểu sự thật mà dựa trên việc phỏng đoán đơn thuần và đó là sai lầm. Một người bạn mách bạn nên mua cổ phiếu, "mua ngay", anh ta nói, "vì giá sẽ tăng rất nhanh". Nếu tiến hành một nghiên cứu và phân tích nhỏ, bạn có thể xác nhận hoặc bác bỏ gợi ý của anh ta. Nhưng nghiên cứu là việc làm mất thời gian. Bạn cho rằng anh ta là một người bạn tốt và sẽ không bảo bạn mua nếu cổ phiếu không thực sự tăng giá. Vậy là bạn chọn cách làm theo phỏng đoán của mình và có thể đã thua.
Những người học tốt nhất là những người luôn nghi ngờ, không phải vì họ không tin vào bất cứ điều gì mà chỉ vì họ muốn biết sự thật. Việc suy nghĩ cẩn thận đòi hỏi phải thường xuyên hỏi ba câu hỏi:
- Tôi biết điều đó là sự thật bằng cách nào? - Ai nói cho tôi? - Nó ảnh hưởng đến tôi như thế nào?
* Học vì tương lai
Học vì tương lai, không phải quá khứ. Phát triển những kiến thức bạn cần cần biết để thành công, không phải là những điều bạn từng biết. Cố gắng để lường trước những kiến thức và kỹ năng quan trọng cho tương lai. Bạn có thể học cho tương lai bằng việc xác định các điểm yếu và điểm mạnh của mình.
* Học nhanh nhất có thể
Tương lai không thuộc về những người học giỏi nhất mà thuộc về những người học nhanh nhất. Trước đây chúng ta định nghĩa một chuyên gia là người uyên thâm về lĩnh vực nào đó. Vậy thì phải mất thời gian để học và trải nghiệm mới thực sự được xem là một chuyên gia. Điều đó lại nảy sinh ra vấn đề khác: Chẳng bao lâu sau khi bạn trở thành một chuyên gia thì vấn đề bạn học được đã thay đổi hoặc trở thành lỗi thời. Ngày nay, một chuyên gia là một người học được những điều quan trọng nhất một cách nhanh nhất. Đó là, khi một lĩnh vực nào đó trở nên quan trọng, các chuyên gia có thể:
- Nhận ra tầm quan trọng của kiến thức đó - Biết được điều gì là quan trọng nhất trong lĩnh vực đó - Học càng nhanh càng tốt - Cập nhật khi cần thiết - Từ bỏ khi cần thiết
Lãnh đạo cũng phải đồng thời là một chuyên gia và liên tục nâng cao kỹ năng của mình. Đừng cố gắng để biết tất cả mọi điều mà hãy để tâm vào những điều quan trọng nhất với hiện tại và tương lai gần. Sau đó hãy học những điều quan trọng nhấ này càng nhanh càng tốt.
* Tự thiết kế chương trình học cho riêng mình
Hầu hết việc giáo dục của chúng ta được người khác xác định cho. Ở trường đại học chúng ta được lựa chọn, nhưng sự lựa chọn vẫn bị giới hạn. Lãnh đạo kiếm soát việc học của mình, xác định cần học gì và mức độ nhiều hay ít. Chúng ta cần thiết kế chương trình học cho riêng mình. Ví dụ, tiến sĩ Peter Drucker đã chọn một lĩnh vực nghiên cứu mới để học trong vài năm. Ngoài việc là một một chuyên gia về tư vấn quản lý, ông cũng trở thành một trong những chuyên gia về nghệ thuật phương đông.
Nguyệt Ánh Theo lanhdao
Đã xem : 1673 lần
Lãnh đạo không chỉ là người học tập không ngừng mà còn biết được cách học như thế nào sẽ mang lại kết quả tốt nhất.
* Luôn đọc
Nhiều người dành nhiều thời gian để uống bia hơn là để đọc sách. Điều này giải thích vì sao có những người bụng to hơn não. Giáo sư Theodore Levitt - một nhà kinh tế học nổi tiếng cho rằng: "Tương lai thuộc về những người nhìn thấy cơ hội trước khi chúng trở nên rõ ràng". Nhà lãnh đạo hiểu rằng tương lai thuộc về những người có thể hiểu và chuẩn bị cho tương lai một cách toàn diện và vững chắc hơn những người khác.
Trong cuốn sách "Lãnh đạo: Các chiến lược để thay đổi", Warren Bennis và Burt Nanus cho rằng lãnh đạo là những người đọc. Là một người đọc không đủ khiến chúng ta trở thành lãnh đạo, nhưng những nhà lãnh đạo phải xem việc đọc là một phương tiện để làm giàu cá nhân và nghề nghiệp.
* Lắng nghe và đặt câu hỏi
Một cậu bé nhìn thấy một cái lược trên vỉa hè. Cậu hỏi mẹ: "Mẹ ơi, tại sao ở đây lại có một cái lược?". Với cậu, cái lược là một bí ẩn. Liệu có phải ai đó đã làm rơi hay là vứt nó đi?
Mỗi ngày, trẻ con có thể hỏi từ 300-400 câu. Trả lời hết những thắc mắc này đủ làm chúng ta kiệt sức, nhưng tất cả chúng ta có thể học được rất nhiều khi biết đặt những câu hỏi về những vấn đề có liên quan hoặc quan trọng với chúng ta.
Các nhà lãnh đạo thực hành nguyên tắc của thành phố Alexandria. Trong thời kỳ Hi Lạp cổ đại (năm 330 trước Công nguyên đến những năm đầu sau Công nguyên), thành phố Alexandria, Ai cập là trung tâm tri thức của thế giới với hơn một triệu người, với các công trình nghệ thuật và văn hoá và ở đây có thư viện lớn nhất trên thế giới. Điều gì đã đóng góp vào sự giàu có về văn hoá của thành phố này? Đó là, không một chuyến tàu nào được phép cập cảng mà không dâng một cuốn sách để lưu lại một bản.
Các nhà lãnh đạo học tập bằng cách hỏi những người mà họ gặp, hy vọng tìm được những ý tưởng mới, những thông tin hữu ích và những việc học tập tốt nhất mà họ có thể thêm vào kho tri thức của riêng họ.
* Biết nghi ngờ một cách tích cực
Hỏi nhiều câu hỏi không có nghĩa là họ không tin vào những điều học được, mà họ biết nghi ngờ một cách tích cực. Thông tin nhận được từ bất kỳ nguồn nào đều cần phải xem xét mức độ chính xác và ngụ ý đằng sau.
Một trong những chiến lược nền tảng của các cuộc cách mạng là nắm lấy các trường học và kiểm soát những điều người ta nghĩ và tin tưởng. Mark Twain từng nói rằng: "Các con số có thể nói dối và những người nói dối cũng có thể tính toán". Do đó đừng dễ dàng chấp nhận mọi thứ ở bề nổi. Học cách xem xét những điều bạn học được từ góc độ nghi ngờ tích cực.
Khi bạn học, hãy tự hỏi: "Điều gì là gợi ý cho công việc, nghề nghiệp và cuộc sống của mình?" Hãy thử lại những gì nguồn tin chỉ ra nếu bạn không thực sự chắc chắn.
* Không chỉ đơn thuần dựa vào phỏng đoán
Một đặc điểm lãnh đạo là họ luôn tìm sự thật, họ muốn hành động dựa trên thông tin thực tế hơn là phỏng đoán. Phỏng đoán - những thông tin chưa được biết hoặc không chính xác - có thể sẽ rất nguy hiểm. Bạn cần biết sự thật về những nguy hiểm tiềm tàng trước khi mua một ngôi nhà. Lãnh đạo biết mức độ hiệu quả của họ và làm thế nào để hiệu quả hơn nữa. Bạn cần biết khách hàng thực sự cảm thấy thế nào về dịch vụ của tổ chức, hoặc vì sao tổ chức của bạn gặp khó khăn? Hành động dựa trên tin đồn hoặc nghe nói có thể làm hỏng các quyết định, cả ở góc độ cá nhân và nghề nghiệp.
Rất nhiều hành vi của chúng ta không dựa trên việc tìm hiểu sự thật mà dựa trên việc phỏng đoán đơn thuần và đó là sai lầm. Một người bạn mách bạn nên mua cổ phiếu, "mua ngay", anh ta nói, "vì giá sẽ tăng rất nhanh". Nếu tiến hành một nghiên cứu và phân tích nhỏ, bạn có thể xác nhận hoặc bác bỏ gợi ý của anh ta. Nhưng nghiên cứu là việc làm mất thời gian. Bạn cho rằng anh ta là một người bạn tốt và sẽ không bảo bạn mua nếu cổ phiếu không thực sự tăng giá. Vậy là bạn chọn cách làm theo phỏng đoán của mình và có thể đã thua.
Những người học tốt nhất là những người luôn nghi ngờ, không phải vì họ không tin vào bất cứ điều gì mà chỉ vì họ muốn biết sự thật. Việc suy nghĩ cẩn thận đòi hỏi phải thường xuyên hỏi ba câu hỏi:
- Tôi biết điều đó là sự thật bằng cách nào? - Ai nói cho tôi? - Nó ảnh hưởng đến tôi như thế nào?
* Học vì tương lai
Học vì tương lai, không phải quá khứ. Phát triển những kiến thức bạn cần cần biết để thành công, không phải là những điều bạn từng biết. Cố gắng để lường trước những kiến thức và kỹ năng quan trọng cho tương lai. Bạn có thể học cho tương lai bằng việc xác định các điểm yếu và điểm mạnh của mình.
* Học nhanh nhất có thể
Tương lai không thuộc về những người học giỏi nhất mà thuộc về những người học nhanh nhất. Trước đây chúng ta định nghĩa một chuyên gia là người uyên thâm về lĩnh vực nào đó. Vậy thì phải mất thời gian để học và trải nghiệm mới thực sự được xem là một chuyên gia. Điều đó lại nảy sinh ra vấn đề khác: Chẳng bao lâu sau khi bạn trở thành một chuyên gia thì vấn đề bạn học được đã thay đổi hoặc trở thành lỗi thời. Ngày nay, một chuyên gia là một người học được những điều quan trọng nhất một cách nhanh nhất. Đó là, khi một lĩnh vực nào đó trở nên quan trọng, các chuyên gia có thể:
- Nhận ra tầm quan trọng của kiến thức đó - Biết được điều gì là quan trọng nhất trong lĩnh vực đó - Học càng nhanh càng tốt - Cập nhật khi cần thiết - Từ bỏ khi cần thiết
Lãnh đạo cũng phải đồng thời là một chuyên gia và liên tục nâng cao kỹ năng của mình. Đừng cố gắng để biết tất cả mọi điều mà hãy để tâm vào những điều quan trọng nhất với hiện tại và tương lai gần. Sau đó hãy học những điều quan trọng nhấ này càng nhanh càng tốt.
* Tự thiết kế chương trình học cho riêng mình
Hầu hết việc giáo dục của chúng ta được người khác xác định cho. Ở trường đại học chúng ta được lựa chọn, nhưng sự lựa chọn vẫn bị giới hạn. Lãnh đạo kiếm soát việc học của mình, xác định cần học gì và mức độ nhiều hay ít. Chúng ta cần thiết kế chương trình học cho riêng mình. Ví dụ, tiến sĩ Peter Drucker đã chọn một lĩnh vực nghiên cứu mới để học trong vài năm. Ngoài việc là một một chuyên gia về tư vấn quản lý, ông cũng trở thành một trong những chuyên gia về nghệ thuật phương đông.
Nguyệt Ánh Theo lanhdao
Đã xem : 1673 lần
Wednesday, May 10, 2006
Những sai lầm khi sa thải nhân viên
Những sai lầm khi sa thải nhân viên 05/10/2006,10:30:AM
Một nhân viên bị sa thải, sau đó, anh ta đâm đơn kiện vị sếp đã vi phạm hợp đồng lao động được ký kết trước đó. Trên thực tế, trường hợp này không phải là hiếm, nhất là khi các sếp mắc phải những sai lầm khi sa thải sau đây.
* Những thoả thuận tuyển dụng ban đầu không rõ ràng có thể tạo ra sơ hở, và khi nhân viên bị sa thải thấy bất mãn, thì những sơ hở này sẽ là vũ khí kiện cáo của họ. Do vậy, bạn sẽ có lợi thế nếu ngay từ đầu bạn và nhân viên kí kết một thoả thuận mà hai bên đều hiểu rõ các nội dung, các phần mục, trong đó cho phép lãnh đạo hoặc nhân viên có thể chấm dứt lao động bất cứ lúc nào nếu có lí do phù hợp.
* Không soạn ra các hướng dẫn hoặc đòi hỏi với công việc một cách cụ thể. Dù đó là một cuốn hướng dẫn chính thức hoặc một vài trang gắn lại với nhau, bạn cũng nên đưa ra để nhân viên biết chính xác những gì họ được mong đợi khi làm việc tại tổ chức.
* Không có bằng chứng cho việc sa thải. Nếu một nhân viên làm không tốt hoặc có dấu hiệu gì đó mà bạn cần phải sa thải, bạn nên giữ những biên bản cảnh cáo có liên quan đến những biểu hiện tồi của nhân viên hoặc những trường hợp nhân viên vi phạm quy định của tổ chức. Những tài liệu này sẽ là "luật sư" cho bạn trong trường hợp nhân viên muốn kiện cáo sau khi bị sa thải.
* Không có một lí do hợp pháp liên quan đến công việc. Trong nhiều trường hợp bạn không phải nói lí do sa thải với nhân viên. Tuy nhiên, cho dù bạn có nói với họ hay không thì bạn vẫn phải có những lí do hợp pháp cho việc sa thải nếu bạn không muốn dính dáng gì đến việc vi phạm luật lao động.
* Không chuẩn bị cho việc sa thải. Biết mình sẽ nói những gì và phải chuẩn bị trước đầy đủ các giấy tờ. Thêm vào đó, bạn cần biết rất rõ về các chính sách của nhà nước và của công ty. Nếu bạn không chắc chắn thì hãy đọc kỹ trước hoặc gọi điện đến phòng lao động nhà nước để được rõ hơn.
* Chần chừ quá lâu. Nếu bạn có kế hoạch sa thải một nhân viên và tiếp tục đợi đến thời điểm thích hợp thì có thể bạn sẽ gặp phải một số rắc rối. Đầu tiên, nhân viên của bạn có thể nghe phong thanh chuyện mình bị sa thải và trở nên suy sụp. Thứ hai, những nhân viên khác trong tổ chức sẽ nhận ra đang có vấn đề gì đó và tinh thần của họ cũng bị giảm sút nghiêm trọng. Nếu đã ra quyết định thì hãy hành động một cách nhanh chóng.
* Không có kế hoạch tiếp theo. Sa thải nhân viên có thể là cách tốt nhất để giải quyết vấn đề, nhưng nhu cầu hoàn thành công việc vẫn còn đó. Bạn nên chia nhỏ công việc cho những nhân viên khác và thuê người mới vào vị trí đó.
* Nói quá nhiều. "Nói dài nói dai chẳng qua nói dại". Đừng hứa hẹn gì nếu bạn không thể giữ lời hứa chẳng hạn như hứa giúp nhân viên tìm được một công việc khác. Đừng xin lỗi hoặc đổ lỗi. Hãy nói chuyện vài phút và vào thẳng vấn đề. Sẽ không có gì sai nếu bạn nói rằng bạn rất tiếc và xin lỗi, nhưng hãy cẩn thận với những điều khác bạn sẽ nói ra.
* Buột miệng. Lỡ lời có thể là một sai lầm nghiêm trọng. Chẳng hạn, bạn buột miệng nói ra lí do sa thải với nhân viên khác, rồi người đó lại đi "tuyên truyền" lí do này một cách sai lệch sẽ dẫn đến những hiểu lầm không đáng có. Không người nào khác nên biết về việc sa thải sắp xảy ra trừ những người có liên quan đến quá trình ra quyết định.
* Tranh cãi. Một sai lầm lớn là sa vào cuộc tranh cãi với những nhân viên bị sa thải. Bạn không nên để điều này xảy ra. Nếu người đó giận giữ, hãy để anh ta bộc lộ. Bắt đầu tranh luận nghĩa là bạn đã thua rồi.
Do đó, hãy tránh những sai lầm nhỏ này, nếu bạn không muốn một ngày nào đó được gặp lại nhân viên "yêu quý" của mình... ở toà.
Nguyệt Ánh Theo lanhdao
Đã xem : 1271 lần
Một nhân viên bị sa thải, sau đó, anh ta đâm đơn kiện vị sếp đã vi phạm hợp đồng lao động được ký kết trước đó. Trên thực tế, trường hợp này không phải là hiếm, nhất là khi các sếp mắc phải những sai lầm khi sa thải sau đây.
* Những thoả thuận tuyển dụng ban đầu không rõ ràng có thể tạo ra sơ hở, và khi nhân viên bị sa thải thấy bất mãn, thì những sơ hở này sẽ là vũ khí kiện cáo của họ. Do vậy, bạn sẽ có lợi thế nếu ngay từ đầu bạn và nhân viên kí kết một thoả thuận mà hai bên đều hiểu rõ các nội dung, các phần mục, trong đó cho phép lãnh đạo hoặc nhân viên có thể chấm dứt lao động bất cứ lúc nào nếu có lí do phù hợp.
* Không soạn ra các hướng dẫn hoặc đòi hỏi với công việc một cách cụ thể. Dù đó là một cuốn hướng dẫn chính thức hoặc một vài trang gắn lại với nhau, bạn cũng nên đưa ra để nhân viên biết chính xác những gì họ được mong đợi khi làm việc tại tổ chức.
* Không có bằng chứng cho việc sa thải. Nếu một nhân viên làm không tốt hoặc có dấu hiệu gì đó mà bạn cần phải sa thải, bạn nên giữ những biên bản cảnh cáo có liên quan đến những biểu hiện tồi của nhân viên hoặc những trường hợp nhân viên vi phạm quy định của tổ chức. Những tài liệu này sẽ là "luật sư" cho bạn trong trường hợp nhân viên muốn kiện cáo sau khi bị sa thải.
* Không có một lí do hợp pháp liên quan đến công việc. Trong nhiều trường hợp bạn không phải nói lí do sa thải với nhân viên. Tuy nhiên, cho dù bạn có nói với họ hay không thì bạn vẫn phải có những lí do hợp pháp cho việc sa thải nếu bạn không muốn dính dáng gì đến việc vi phạm luật lao động.
* Không chuẩn bị cho việc sa thải. Biết mình sẽ nói những gì và phải chuẩn bị trước đầy đủ các giấy tờ. Thêm vào đó, bạn cần biết rất rõ về các chính sách của nhà nước và của công ty. Nếu bạn không chắc chắn thì hãy đọc kỹ trước hoặc gọi điện đến phòng lao động nhà nước để được rõ hơn.
* Chần chừ quá lâu. Nếu bạn có kế hoạch sa thải một nhân viên và tiếp tục đợi đến thời điểm thích hợp thì có thể bạn sẽ gặp phải một số rắc rối. Đầu tiên, nhân viên của bạn có thể nghe phong thanh chuyện mình bị sa thải và trở nên suy sụp. Thứ hai, những nhân viên khác trong tổ chức sẽ nhận ra đang có vấn đề gì đó và tinh thần của họ cũng bị giảm sút nghiêm trọng. Nếu đã ra quyết định thì hãy hành động một cách nhanh chóng.
* Không có kế hoạch tiếp theo. Sa thải nhân viên có thể là cách tốt nhất để giải quyết vấn đề, nhưng nhu cầu hoàn thành công việc vẫn còn đó. Bạn nên chia nhỏ công việc cho những nhân viên khác và thuê người mới vào vị trí đó.
* Nói quá nhiều. "Nói dài nói dai chẳng qua nói dại". Đừng hứa hẹn gì nếu bạn không thể giữ lời hứa chẳng hạn như hứa giúp nhân viên tìm được một công việc khác. Đừng xin lỗi hoặc đổ lỗi. Hãy nói chuyện vài phút và vào thẳng vấn đề. Sẽ không có gì sai nếu bạn nói rằng bạn rất tiếc và xin lỗi, nhưng hãy cẩn thận với những điều khác bạn sẽ nói ra.
* Buột miệng. Lỡ lời có thể là một sai lầm nghiêm trọng. Chẳng hạn, bạn buột miệng nói ra lí do sa thải với nhân viên khác, rồi người đó lại đi "tuyên truyền" lí do này một cách sai lệch sẽ dẫn đến những hiểu lầm không đáng có. Không người nào khác nên biết về việc sa thải sắp xảy ra trừ những người có liên quan đến quá trình ra quyết định.
* Tranh cãi. Một sai lầm lớn là sa vào cuộc tranh cãi với những nhân viên bị sa thải. Bạn không nên để điều này xảy ra. Nếu người đó giận giữ, hãy để anh ta bộc lộ. Bắt đầu tranh luận nghĩa là bạn đã thua rồi.
Do đó, hãy tránh những sai lầm nhỏ này, nếu bạn không muốn một ngày nào đó được gặp lại nhân viên "yêu quý" của mình... ở toà.
Nguyệt Ánh Theo lanhdao
Đã xem : 1271 lần
Subscribe to:
Posts (Atom)